【正文】 ，我知道什么時候應該退休。除了改進審閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個業(yè)務(wù)組別，因為這個特殊的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機遇。弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構(gòu)并使其運轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個計劃?！庇捎诟呒壒芾韺訌娏乙笸ㄓ秒姎饩S持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導致對運營的短期需求，從而損害了長遠的計劃?！睂κ紫瘓?zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時間和精力。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。原因有許多。瓊斯解釋：“當初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風險，并設(shè)計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標分離開來。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵因素。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業(yè)務(wù)，而只是一個研究項目。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機會。公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應?！癧1976年年報]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務(wù)動力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來源：通用電氣1970年和1977年10k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。雷格此前，我們的運營理論是‘浮動的J曲線’。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機業(yè)務(wù)實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。我說到做到。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內(nèi)包含一系列主題。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標準。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。這時弗雷德在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。通用電氣的管理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”——一方面能夠全面而嚴格地控制運營事務(wù)，另一方面又可以進行戰(zhàn)略策劃。而對于目前的運營，經(jīng)理可以根據(jù)集團分部部門的匯報結(jié)構(gòu)進行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準備戰(zhàn)略計劃。第一個問題與通用電氣當時的集團分部部門的直線匯報結(jié)構(gòu)有關(guān)。行政人員將處理職能性的、運營性的事務(wù)。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍。”為了尋找一條適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁W建議的要點是將保持公司正常運轉(zhuǎn)的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標準，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點是：競爭對手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內(nèi)部供應商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。他這樣評論麥肯錫公司的工作：“當麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設(shè)計數(shù)量模型和環(huán)境預測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。波希面臨領(lǐng)導通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動。1 詹姆斯”但科迪納的大肆擴張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織。科迪納把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品 市場范圍、營銷、財務(wù)、工程設(shè)計、制造，和員工關(guān)系等部門。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團、46個分部以及190多個部門。其中最顯著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財務(wù)數(shù)據(jù)）。杰克”丹尼爾另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚。當時《華爾街日報》稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務(wù)，后任運營副總裁。韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔任公司總裁兼首席執(zhí)行官。瓊斯。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠遠拋在后面。”一通用電氣經(jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽都無法保證未來的成功。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀六十年代即將結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務(wù)狀況并不容易。波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹慎的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。六十年代中期當弗雷德另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。第一，我們應認識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。而這個概念引自我們1957年做的一項研究成果。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進行大調(diào)整，否則我們永遠無法完成那些長期任務(wù)，并推動公司進入70年代。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。和運營部門提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，會出現(xiàn)一些問題。為歸避這個風險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。當某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務(wù)，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團一級。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位?！睘榇?，公司要求集團的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點：1． 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5． 準備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預算；6． 準備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運營計劃，并詳細說明下一年的戰(zhàn)略計劃。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準確地傳達給下屬隊伍。公司采取了兩個重要的行動。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個職位上接受鍛煉。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進入的任何行業(yè)取得成功。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實?！睂I(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣?！盵1973年年報]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機遇的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產(chǎn)品線的成長性。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。《財富》雜志沒有否認這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，《財富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進展的