【正文】 ，我知道什么時(shí)候應(yīng)該退休。除了改進(jìn)審閱過(guò)程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的職能。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個(gè)業(yè)務(wù)組別，因?yàn)檫@個(gè)特殊的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對(duì)這個(gè)新的術(shù)語(yǔ)的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個(gè)詞是因?yàn)闆](méi)有人知道它的確切意思是什么。不久我就意識(shí)到無(wú)論我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過(guò)程，并以通用電氣為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃?！庇捎诟呒?jí)管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。這個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。提供穩(wěn)定利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營(yíng)的短期需求，從而損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃?！睂?duì)首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力。其他抱怨還有戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到有效的審查。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時(shí)間考慮不重要的事務(wù)。原因有許多。瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個(gè)：一是理清各種風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)劃體系避免類似問(wèn)題的發(fā)生?！痹诳?jī)效工資方面，公司開(kāi)發(fā)了業(yè)績(jī)篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開(kāi)來(lái)。例如，人力資源評(píng)估和篩選成為戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵因素。例如，1960年時(shí)工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目。猶他國(guó)際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會(huì)。公司1976年收入最重要來(lái)源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長(zhǎng)期合同開(kāi)采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)?！癧1976年年報(bào)]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國(guó)際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來(lái)源：通用電氣1970年和1977年10k報(bào)告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購(gòu)了猶他國(guó)際。雷格此前，我們的運(yùn)營(yíng)理論是‘浮動(dòng)的J曲線’。一位管理者如此評(píng)論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個(gè)最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動(dòng)。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請(qǐng)一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。我說(shuō)到做到。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請(qǐng)參看圖B 請(qǐng)參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評(píng)估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。工作小組還要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。這時(shí)弗雷德在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚(yú)與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營(yíng)事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。而對(duì)于目前的運(yùn)營(yíng)，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。第一個(gè)問(wèn)題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)分部部門的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營(yíng)性的事務(wù)。在他們的努力下，公司最終決定通過(guò)兩個(gè)步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來(lái)實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個(gè)工作小組，小組由集團(tuán)副總裁W建議的要點(diǎn)是將保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動(dòng)公司向未來(lái)發(fā)展的工作分開(kāi)。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既不會(huì)和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時(shí)又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者（相對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對(duì)業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。多年來(lái)我們一直說(shuō)它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。他這樣評(píng)論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運(yùn)營(yíng)狀況，以及各個(gè)運(yùn)營(yíng)階層執(zhí)行策劃的情況時(shí)，他們大吃一驚。的確，公司總部有一個(gè)策劃部門，但這個(gè)部門過(guò)于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測(cè)了，而忽略了艱巨的商業(yè)計(jì)劃評(píng)估。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)依然停滯不前。波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時(shí)，公司內(nèi)部開(kāi)展了各種有關(guān)的研究活動(dòng)。1 詹姆斯”但科迪納的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問(wèn)題。然而伴隨著增長(zhǎng)和多元化的卻是控制的問(wèn)題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個(gè)嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織?？频霞{把公司分割為各個(gè)部門，用科迪納的話說(shuō)，每個(gè)部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個(gè)部門都有自己的產(chǎn)品 市場(chǎng)范圍、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)、制造，和員工關(guān)系等部門。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個(gè)二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個(gè)，分為10個(gè)集團(tuán)、46個(gè)分部以及190多個(gè)部門。其中最顯著的一個(gè)問(wèn)題就是公司的無(wú)利潤(rùn)增長(zhǎng)（請(qǐng)看附表一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。杰克”丹尼爾另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)。當(dāng)時(shí)《華爾街日?qǐng)?bào)》稱“通用電氣”決定用一個(gè)生龍活虎的人接替一個(gè)偉人。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營(yíng)部門工作了20年，先后從事塑料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營(yíng)副總裁。韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。瓊斯。公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評(píng)級(jí)、%，以及價(jià)值22億美元的現(xiàn)金及有價(jià)證券。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績(jī)和聲譽(yù)都無(wú)法保證未來(lái)的成功。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時(shí)，通用電氣發(fā)生了一系列問(wèn)題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。企業(yè)管理的壓力越來(lái)越大：通用電氣神圣的“三A級(jí)債券評(píng)級(jí)”岌岌可危！要改善財(cái)務(wù)狀況并不容易。波希（19631972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴(kuò)張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無(wú)所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。公司彌漫著一種“營(yíng)銷擴(kuò)張”的氣氛，原先小心謹(jǐn)慎的市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位在大肆擴(kuò)張的氛圍下失去了理智，脫離了實(shí)踐。六十年代中期當(dāng)弗雷德另一項(xiàng)研究是通用電氣的增長(zhǎng)委員會(huì)進(jìn)行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過(guò)國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率的速度發(fā)展。現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計(jì)劃只經(jīng)過(guò)了職能部門的檢驗(yàn)，卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門的評(píng)估。”1969年波希委托麥肯錫公司對(duì)通用電氣的公司員工效率以及運(yùn)營(yíng)部門完成規(guī)劃的程度進(jìn)行研究。第一，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。而這個(gè)概念引自我們1957年做的一項(xiàng)研究成果。第二項(xiàng)建議是我們必須直面一個(gè)事實(shí)：除非我們?cè)诠救藛T結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，否則我們永遠(yuǎn)無(wú)法完成那些長(zhǎng)期任務(wù)，并推動(dòng)公司進(jìn)入70年代。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒(méi)有接受他們的實(shí)施方案。工作小組花了整整兩個(gè)月的時(shí)間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種實(shí)施方案和建議，以供公司管理層參考。和運(yùn)營(yíng)部門提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級(jí)副總裁領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實(shí)施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。為歸避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。當(dāng)某個(gè)部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事宜，而運(yùn)營(yíng)事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報(bào)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事務(wù)，但事實(shí)上他們一般會(huì)首先和集團(tuán)管理者進(jìn)行溝通。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團(tuán)一級(jí)。43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個(gè)為集團(tuán)級(jí)單元，21個(gè)為分部級(jí)單位，18個(gè)為部門級(jí)單位?！睘榇耍疽蠹瘓F(tuán)的三個(gè)副總裁聯(lián)同三個(gè)咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個(gè)有效的報(bào)告。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評(píng)價(jià)。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)：1． 識(shí)別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識(shí)別并深入分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開(kāi)發(fā)并評(píng)估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來(lái)五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并詳細(xì)說(shuō)明下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。公司采取了兩個(gè)重要的行動(dòng)。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個(gè)職位上接受鍛煉。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。1970年5月通用電氣成功地退出了計(jì)算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對(duì)業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對(duì)一些不可避免的事實(shí)?！睂?duì)業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣?！盵1973年年報(bào)]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長(zhǎng)機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅(jiān)定地發(fā)展出完全不同的收益來(lái)源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤(rùn)成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長(zhǎng)性。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開(kāi)采。《財(cái)富》雜志沒(méi)有否認(rèn)這些優(yōu)點(diǎn)，但指出：“瓊斯希望提供一個(gè)新收入增長(zhǎng)來(lái)源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記?！?“通用電氣一次個(gè)人化的兼并”，《財(cái)富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級(jí)經(jīng)理人就說(shuō)：“最近的許多增長(zhǎng)是公司開(kāi)發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的