【正文】 一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他沒(méi)有依賴(lài)只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個(gè)多年來(lái)最大的行動(dòng)，從而抓住了這次機(jī)會(huì)。這是一家價(jià)值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報(bào)披露公司用4100萬(wàn)股通用電氣普通股交換猶他國(guó)際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。瓊斯曾說(shuō)：“我們的另一信心來(lái)源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。換句話說(shuō)，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時(shí)間后所有數(shù)字都會(huì)往上走。從那時(shí)起剝離業(yè)務(wù)就成了時(shí)尚。《財(cái)富》雜志曾說(shuō)：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報(bào)的產(chǎn)品。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開(kāi)發(fā)中心召開(kāi)的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來(lái)人員被請(qǐng)進(jìn)來(lái)，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時(shí)間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊(duì)伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。只有這樣策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營(yíng)之中。瓊斯對(duì)如何制定計(jì)劃規(guī)定了一個(gè)附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽(tīng)眾的一些騷動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。）。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門(mén)部門(mén)部門(mén)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門(mén)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計(jì)劃雖然提交商業(yè)計(jì)劃的單位從原來(lái)的190個(gè)部門(mén)減少到現(xiàn)在的43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對(duì)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來(lái)了第二個(gè)問(wèn)題。一位經(jīng)理人這樣評(píng)述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門(mén)都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。同時(shí)，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來(lái)?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和副董事長(zhǎng)。D戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介1970年5月，當(dāng)弗雷德。部門(mén)分割嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。不過(guò)他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時(shí)間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問(wèn)題，我們就會(huì)有巨大的發(fā)展機(jī)遇。幸運(yùn)的是，弗雷德雷奇其中一項(xiàng)研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評(píng)估商業(yè)計(jì)劃的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。P“我們可以做到”經(jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購(gòu)買(mǎi)者。而當(dāng)讓某人管理一個(gè)部門(mén)后，公司會(huì)對(duì)他說(shuō)：‘來(lái)，把這個(gè)價(jià)值5000萬(wàn)美元的部門(mén)拿去。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評(píng)價(jià)：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)大規(guī)模的公司分權(quán)運(yùn)動(dòng)。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫公司1968年的銷(xiāo)售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長(zhǎng)63%，%%。韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過(guò)國(guó)民生產(chǎn)總值25%的比率增長(zhǎng)。J以下是一些最常見(jiàn)的評(píng)論： “幾乎沒(méi)有一家企業(yè)象通用電氣一樣對(duì)大公司管理的藝術(shù)與計(jì)謀、觀點(diǎn)與技巧作出了如此獨(dú)特的貢獻(xiàn)……今天，通用電氣高層管理人最擅長(zhǎng)的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師。”杰克他將接任即將退休的被一些人稱(chēng)為“傳奇人物”雷金納德此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫(xiě)，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是說(shuō)明對(duì)某一管理問(wèn)題的處理是否有效。 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經(jīng)哈佛商學(xué)院許可，由中華人民共和國(guó)上海中歐國(guó)際工商學(xué)院馬蘇芹全文翻譯。 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position1981” (381174), Copyright 227。原文題為 “General Electric Strategic Position1981” (381174)，版權(quán)1981歸President and Fellows of Harvard College所有。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營(yíng)部門(mén)工作了20年，先后從事塑料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營(yíng)副總裁。當(dāng)時(shí)《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng)“通用電氣”決定用一個(gè)生龍活虎的人接替一個(gè)偉人。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)?！钡つ釥柦芸似渲凶铒@著的一個(gè)問(wèn)題就是公司的無(wú)利潤(rùn)增長(zhǎng)（請(qǐng)看附表一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個(gè)二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個(gè)，分為10個(gè)集團(tuán)、46個(gè)分部以及190多個(gè)部門(mén)。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門(mén)成為組織架構(gòu)中的基石，每個(gè)部門(mén)都有自己的產(chǎn)品 市場(chǎng)范圍、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)、制造，和員工關(guān)系等部門(mén)?？频霞{把公司分割為各個(gè)部門(mén)，用科迪納的話說(shuō)，每個(gè)部門(mén)的‘規(guī)模是人人伸手可及’。然而伴隨著增長(zhǎng)和多元化的卻是控制的問(wèn)題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門(mén)，并創(chuàng)造了一個(gè)嘆為觀止的‘充滿干勁’的組織?！钡频霞{的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問(wèn)題。1 詹姆斯波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時(shí)，公司內(nèi)部開(kāi)展了各種有關(guān)的研究活動(dòng)。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)依然停滯不前。的確，公司總部有一個(gè)策劃部門(mén)，但這個(gè)部門(mén)過(guò)于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測(cè)了，而忽略了艱巨的商業(yè)計(jì)劃評(píng)估。他這樣評(píng)論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運(yùn)營(yíng)狀況，以及各個(gè)運(yùn)營(yíng)階層執(zhí)行策劃的情況時(shí)，他們大吃一驚。多年來(lái)我們一直說(shuō)它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門(mén)，既不會(huì)和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時(shí)又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者（相對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對(duì)業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。建議的要點(diǎn)是將保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動(dòng)公司向未來(lái)發(fā)展的工作分開(kāi)?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來(lái)實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個(gè)工作小組，小組由集團(tuán)副總裁W在他們的努力下，公司最終決定通過(guò)兩個(gè)步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營(yíng)性的事務(wù)。第一個(gè)問(wèn)題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)分部部門(mén)的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。而對(duì)于目前的運(yùn)營(yíng)，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)分部部門(mén)的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚(yú)與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營(yíng)事務(wù)，另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策。這時(shí)弗雷德工作小組還要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請(qǐng)參看圖B 請(qǐng)參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評(píng)估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格我說(shuō)到做到。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請(qǐng)一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個(gè)最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動(dòng)。一位管理者如此評(píng)論：“雖然通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。此前，我們的運(yùn)營(yíng)理論是‘浮動(dòng)的J曲線’。雷格“[1976年年報(bào)]表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷(xiāo)售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)工業(yè)零件和系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)和材料自然資源國(guó)際取消業(yè)務(wù)（）（）（）（）資料來(lái)源：通用電氣1970年和1977年10k報(bào)告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購(gòu)了猶他國(guó)際。公司1976年收入最重要來(lái)源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長(zhǎng)期合同開(kāi)采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。猶他國(guó)際恰恰為他提供了這樣的機(jī)會(huì)。例如，1960年時(shí)工程加固材料根本不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目。例如，人力資源評(píng)估和篩選成為戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵因素?！痹诳?jī)效工資方面，公司開(kāi)發(fā)了業(yè)績(jī)篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開(kāi)來(lái)。瓊斯解釋?zhuān)骸爱?dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個(gè)：一是理清各種風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)劃體系避免類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。原因有許多。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時(shí)間考慮不重要的事務(wù)。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。其他抱怨還有戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到有效的審查?！睂?duì)首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力。提供穩(wěn)定利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營(yíng)的短期需求，從而損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。這個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念?！庇捎诟呒?jí)管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過(guò)程，并以通用電氣為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃。不久我就意識(shí)到無(wú)論我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解。弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門(mén)機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對(duì)這個(gè)新的術(shù)語(yǔ)的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個(gè)詞是因?yàn)闆](méi)有人知道它的確切意思是什么。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇。例如，音頻部門(mén)變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個(gè)業(yè)務(wù)組別，