【正文】 瓊斯董事長兼首席執(zhí)行官董事會股東運營架構(gòu)。唐斯副董事長兼執(zhí)行長官總部執(zhí)行辦公室雷奇納德帕克副董事長兼執(zhí)行長官瓦爾特勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機(jī)構(gòu)西奧多里德高級副總裁法律與秘書辦公室瓦爾特梅耶一世高級副總裁 總部技術(shù)機(jī)構(gòu)查爾斯庫爾茨高級副總裁總部關(guān)系機(jī)構(gòu)雷納德佛雷德里克高級副總裁企業(yè)規(guī)劃與運營服務(wù)羅伯特梅高級副總裁—財務(wù)總部規(guī)劃與開發(fā)機(jī)構(gòu)羅伯特威爾奇，二世高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官總部研究與開發(fā)技術(shù)資源機(jī)構(gòu)總部雇員關(guān)系運營總部醫(yī)療運營總部公共關(guān)系運營副總裁 當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系華盛頓總部辦公室總部法律運營總部專利運營一般法律運營法律組織與人力資源運營法律服務(wù)總部執(zhí)行人力資源運營總部組織規(guī)劃運營總部執(zhí)行薪酬運營總部開發(fā)機(jī)構(gòu)總部戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)研究和預(yù)測運營戰(zhàn)略規(guī)劃整合機(jī)構(gòu)總部咨詢服務(wù)總部運營服務(wù)生產(chǎn)資源機(jī)構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)中心特殊目的計算機(jī)中心總部會計運營總部資金運營總部財務(wù)管理信托投資運營總部財務(wù)人力資源運營總部財務(wù)機(jī)構(gòu)阿爾瓦威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務(wù)行業(yè)部約翰胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大范德斯萊斯高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官國際行業(yè)部約翰高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官技術(shù)系統(tǒng)與材料行業(yè)部愛德華高特高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官動力系統(tǒng)行業(yè)部托馬斯環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)集團(tuán) 飛機(jī)引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運營 飛機(jī)引擎工程分部 飛機(jī)引擎制造分部 飛機(jī)引擎項目分部 商業(yè)引擎項目分部 軍事引擎項目分部工程材料集團(tuán) 冶金業(yè)務(wù)分部 塑料業(yè)務(wù)分部 電池業(yè)務(wù)部門 照明與絕緣材料業(yè)務(wù)部門 硅產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門信息服務(wù)業(yè)務(wù)分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)分部移動通訊業(yè)務(wù)分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門國際貿(mào)易服務(wù)運營 出口銷售與服務(wù)分部 國際建筑業(yè)務(wù)分部通用電氣技術(shù)服務(wù)有限公司拉丁美洲運營 拉丁美洲業(yè)務(wù)開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠(yuǎn)東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應(yīng)用）WOARESCDBH1957年加入通用電氣，擔(dān)任核工廠設(shè)計工程師；19681972年擔(dān)任商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；19721973年擔(dān)任國際集團(tuán)副總裁和集團(tuán)執(zhí)行總裁；19731977擔(dān)任能源開發(fā)集團(tuán)執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任技術(shù)系統(tǒng)和材料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長。胡德：1930年出生于北卡羅來納州。1946年加入通用電氣；19691971年擔(dān)任計算機(jī)系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔(dān)任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔(dān)任國際集團(tuán)副總裁兼集團(tuán)執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任國際部高級副總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長；小愛德華法蘭西斯1957年獲麻薩諸塞大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1958年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位；1960年獲博士學(xué)位。F19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；19581961擔(dān)任供應(yīng)公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)任通用電氣副總裁；19641967年擔(dān)任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行總裁；19681970年財務(wù)副總裁；19701972擔(dān)任高級副總裁；1972年擔(dān)任副董事長；19721973年擔(dān)任總裁；19731981年擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士?！?5 / 26表1：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務(wù)數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務(wù)銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權(quán)益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負(fù)債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權(quán)益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設(shè)備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當(dāng)前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務(wù)部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)措施標(biāo)準(zhǔn)措施行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當(dāng)前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的l 產(chǎn)品質(zhì)量l 技術(shù)領(lǐng)先性l 制造/成本領(lǐng)先性l 流通/營銷領(lǐng)先性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德一個行政人員簡潔地總結(jié)了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。無論和實際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細(xì)應(yīng)付所有問題。他與其他人同時認(rèn)為提高效率、增加國際業(yè)務(wù)也非常關(guān)鍵。雷格這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標(biāo)？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。這種改革有時奏效，有時毫無用處。韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。但我也不想把錢撒在所有事情上。公司上下積極討論通用電氣應(yīng)該如何應(yīng)對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等?！毕乱徊?981年杰克現(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司。當(dāng)然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團(tuán)（隸屬技術(shù)系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務(wù)小組。其中一個與能源應(yīng)用——效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設(shè)計出開拓工廠自動化和機(jī)器人業(yè)務(wù)日益增長的機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆樱紫瘓?zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進(jìn)行1980年的規(guī)劃。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰但外面的機(jī)遇如此之多，我們總不能每三天就進(jìn)行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：‘真希望你們能一致行動！’所以，要抓住新機(jī)遇，我們必須一致行動。這些領(lǐng)域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應(yīng)用——效率l 材料和資源l 交通與推進(jìn)l 廣泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，例如金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。前所未有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張！想象這對一家已經(jīng)進(jìn)行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強(qiáng)中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984預(yù)計變化電子設(shè)備8047443材料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達(dá)到前所未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標(biāo)領(lǐng)域。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長的。為了彌補(bǔ)這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當(dāng)于一個行業(yè)部的銷售。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風(fēng)險的。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔(dān)負(fù)了沉重的費用壓力。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預(yù)期的基礎(chǔ)：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預(yù)測認(rèn)為到1