【正文】 瓊斯董事長兼首席執(zhí)行官董事會股東運營架構。唐斯副董事長兼執(zhí)行長官總部執(zhí)行辦公室雷奇納德帕克副董事長兼執(zhí)行長官瓦爾特勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機構西奧多里德高級副總裁法律與秘書辦公室瓦爾特梅耶一世高級副總裁 總部技術機構查爾斯庫爾茨高級副總裁總部關系機構雷納德佛雷德里克高級副總裁企業(yè)規(guī)劃與運營服務羅伯特梅高級副總裁—財務總部規(guī)劃與開發(fā)機構羅伯特威爾奇，二世高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官總部研究與開發(fā)技術資源機構總部雇員關系運營總部醫(yī)療運營總部公共關系運營副總裁 當?shù)乜蛻絷P系華盛頓總部辦公室總部法律運營總部專利運營一般法律運營法律組織與人力資源運營法律服務總部執(zhí)行人力資源運營總部組織規(guī)劃運營總部執(zhí)行薪酬運營總部開發(fā)機構總部戰(zhàn)略與經(jīng)濟研究和預測運營戰(zhàn)略規(guī)劃整合機構總部咨詢服務總部運營服務生產(chǎn)資源機構生產(chǎn)系統(tǒng)中心特殊目的計算機中心總部會計運營總部資金運營總部財務管理信托投資運營總部財務人力資源運營總部財務機構阿爾瓦威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務行業(yè)部約翰胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大范德斯萊斯高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官國際行業(yè)部約翰高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官技術系統(tǒng)與材料行業(yè)部愛德華高特高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官動力系統(tǒng)行業(yè)部托馬斯環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機引擎業(yè)務集團 飛機引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運營 飛機引擎工程分部 飛機引擎制造分部 飛機引擎項目分部 商業(yè)引擎項目分部 軍事引擎項目分部工程材料集團 冶金業(yè)務分部 塑料業(yè)務分部 電池業(yè)務部門 照明與絕緣材料業(yè)務部門 硅產(chǎn)品業(yè)務部門信息服務業(yè)務分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務分部移動通訊業(yè)務分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務部門國際貿(mào)易服務運營 出口銷售與服務分部 國際建筑業(yè)務分部通用電氣技術服務有限公司拉丁美洲運營 拉丁美洲業(yè)務開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應用）WOARESCDBH1957年加入通用電氣，擔任核工廠設計工程師；19681972年擔任商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；19721973年擔任國際集團副總裁和集團執(zhí)行總裁；19731977擔任能源開發(fā)集團執(zhí)行總裁；19771979年擔任技術系統(tǒng)和材料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979至今擔任公司副董事長。胡德：1930年出生于北卡羅來納州。1946年加入通用電氣；19691971年擔任計算機系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔任雇員關系副總裁；19731977擔任國際集團副總裁兼集團執(zhí)行總裁；19771979年擔任國際部高級副總裁；1979至今擔任公司副董事長；小愛德華法蘭西斯1957年獲麻薩諸塞大學化學學士學位；1958年獲伊利諾斯大學化學碩士學位；1960年獲博士學位。F19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調分部總經(jīng)理；19581961擔任供應公司分部總經(jīng)理；1961年起擔任通用電氣副總裁；19641967年擔任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔任集團執(zhí)行總裁；19681970年財務副總裁；19701972擔任高級副總裁；1972年擔任副董事長；19721973年擔任總裁；19731981年擔任董事長兼首席執(zhí)行官。瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學經(jīng)濟學學士?！北?：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標準標準措施標準措施行業(yè)吸引力業(yè)務定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調整的l 產(chǎn)品質量l 技術領先性l 制造/成本領先性l 流通/營銷領先性3年戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德一個行政人員簡潔地總結了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。無論和實際業(yè)務，還是與管理體系有關的問題太多了，根本無法仔細應付所有問題。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務也非常關鍵。雷格這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。”雖然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。這種改革有時奏效，有時毫無用處。韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。但我也不想把錢撒在所有事情上。公司上下積極討論通用電氣應該如何應對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等?！毕乱徊?981年杰克現(xiàn)在，只有總部人員才需要關心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司。當然這種跨組織的業(yè)務發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務小組。其中一個與能源應用——效率相關的具體挑戰(zhàn)就是設計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務計劃?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆樱紫瘓?zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：‘真希望你們能一致行動！’所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。這些領域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應用——效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務（非產(chǎn)品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。前所未有的業(yè)務擴張！想象這對一家已經(jīng)進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務組合（%）196819791984預計變化電子設備8047443材料627270服務101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領域。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務是不可能獲得如此巨大的增長的。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業(yè)部的銷售。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風險的。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單元在去年業(yè)務開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔負了沉重的費用壓力。我們?nèi)绾文軌驅ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預期的基礎：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預測認為到1984年增長率將達