【正文】 7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務(wù)報表）。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求。”挑戰(zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司?！斑^去幾年來，我們著意強調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應(yīng)對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人?，F(xiàn)在我只需要審閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了。但要達到這個目標(biāo)，可能需要花兩到三個周期?！睂嵤┬陆Y(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。另一重要問題與通用電氣聘請大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。對財務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。當(dāng)時，負(fù)責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。國際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務(wù)，使之成為一體。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。現(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略。研究結(jié)果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運動。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標(biāo)是提高6%。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國際化進發(fā)，應(yīng)該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題。從運營角度，我們因為重復(fù)和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個協(xié)同計劃。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。集團圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門分部部門分部集團行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。早先的集團分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對規(guī)模。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務(wù)細分的概念?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊伍。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認(rèn)為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的審閱負(fù)擔(dān)過重。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。需要進一步的行動。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴(yán)重的潛在威脅。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。通用電氣似乎越來越成為控股公司了?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務(wù)計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。公司需要形成一個可觀的財務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經(jīng)理認(rèn)為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多?！痹u價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。到1974年這些風(fēng)險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。雷格這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具。”對管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，《財富》1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進展的結(jié)果。所以一旦機會出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會?！敦敻弧冯s志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效?！盵1973年年報]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機遇的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產(chǎn)品線的成長性。瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。”對業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數(shù)字都會往上走?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時尚。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素?！敦敻弧冯s志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進入的任何行業(yè)取得成功。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個職位上接受鍛煉。當(dāng)時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。公司采取了兩個重要的行動。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達給下屬隊伍。瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點：1． 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運營計劃，并詳細說明下一年的戰(zhàn)略計劃。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價。）?！睘榇?，公司要求集團的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。集團圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團一級?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為