【正文】 值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標準標準措施標準措施行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的l 產(chǎn)品質(zhì)量l 技術(shù)領(lǐng)先性l 制造/成本領(lǐng)先性l 流通/營銷領(lǐng)先性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；19581961擔(dān)任供應(yīng)公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)任通用電氣副總裁；19641967年擔(dān)任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔(dān)任集團執(zhí)行總裁；19681970年財務(wù)副總裁；19701972擔(dān)任高級副總裁；1972年擔(dān)任副董事長；19721973年擔(dān)任總裁；19731981年擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。1957年獲麻薩諸塞大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1958年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位；1960年獲博士學(xué)位。1946年加入通用電氣；19691971年擔(dān)任計算機系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔(dān)任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔(dān)任國際集團副總裁兼集團執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任國際部高級副總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長；小愛德華1957年加入通用電氣，擔(dān)任核工廠設(shè)計工程師；19681972年擔(dān)任商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；19721973年擔(dān)任國際集團副總裁和集團執(zhí)行總裁；19731977擔(dān)任能源開發(fā)集團執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任技術(shù)系統(tǒng)和材料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長。BCEAW高特高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官動力系統(tǒng)行業(yè)部托馬斯胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大威爾奇，二世高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官總部研究與開發(fā)技術(shù)資源機構(gòu)總部雇員關(guān)系運營總部醫(yī)療運營總部公共關(guān)系運營副總裁 當?shù)乜蛻絷P(guān)系華盛頓總部辦公室總部法律運營總部專利運營一般法律運營法律組織與人力資源運營法律服務(wù)總部執(zhí)行人力資源運營總部組織規(guī)劃運營總部執(zhí)行薪酬運營總部開發(fā)機構(gòu)總部戰(zhàn)略與經(jīng)濟研究和預(yù)測運營戰(zhàn)略規(guī)劃整合機構(gòu)總部咨詢服務(wù)總部運營服務(wù)生產(chǎn)資源機構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)中心特殊目的計算機中心總部會計運營總部資金運營總部財務(wù)管理信托投資運營總部財務(wù)人力資源運營總部財務(wù)機構(gòu)阿爾瓦佛雷德里克高級副總裁企業(yè)規(guī)劃與運營服務(wù)羅伯特梅耶一世高級副總裁 總部技術(shù)機構(gòu)查爾斯肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機構(gòu)西奧多帕克副董事長兼執(zhí)行長官瓦爾特瓊斯董事長兼首席執(zhí)行官董事會股東運營架構(gòu)。唐斯副董事長兼執(zhí)行長官總部執(zhí)行辦公室雷奇納德勒維諾副總裁—人力資源執(zhí)行官杰克里德高級副總裁法律與秘書辦公室瓦爾特庫爾茨高級副總裁總部關(guān)系機構(gòu)雷納德梅高級副總裁—財務(wù)總部規(guī)劃與開發(fā)機構(gòu)羅伯特威爾森高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官消費產(chǎn)品與服務(wù)行業(yè)部約翰范德斯萊斯高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官國際行業(yè)部約翰高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官技術(shù)系統(tǒng)與材料行業(yè)部愛德華環(huán)境系統(tǒng)分部 航天分部飛機引擎業(yè)務(wù)集團 飛機引擎戰(zhàn)略規(guī)劃運營 飛機引擎工程分部 飛機引擎制造分部 飛機引擎項目分部 商業(yè)引擎項目分部 軍事引擎項目分部工程材料集團 冶金業(yè)務(wù)分部 塑料業(yè)務(wù)分部 電池業(yè)務(wù)部門 照明與絕緣材料業(yè)務(wù)部門 硅產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門信息服務(wù)業(yè)務(wù)分部醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)分部移動通訊業(yè)務(wù)分部數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門國際貿(mào)易服務(wù)運營 出口銷售與服務(wù)分部 國際建筑業(yè)務(wù)分部通用電氣技術(shù)服務(wù)有限公司拉丁美洲運營 拉丁美洲業(yè)務(wù)開發(fā)分部 通用電氣巴西 通用電氣哥倫比亞 通用電氣墨西哥 通用電氣委內(nèi)瑞拉非洲與中東地區(qū)分部 南非通用電氣有限公司歐洲地區(qū)分部 COGENSEN S（意大利）通用電氣西班牙遠東地區(qū)分部 澳大利亞通用電氣（應(yīng)用）ORSDH胡德：1930年出生于北卡羅來納州。法蘭西斯F瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士。一個行政人員簡潔地總結(jié)了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務(wù)也非常關(guān)鍵。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。這種改革有時奏效，有時毫無用處。韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。公司上下積極討論通用電氣應(yīng)該如何應(yīng)對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等。現(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術(shù)系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務(wù)小組。”為了讓通用電氣一致行動，首席執(zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：‘真希望你們能一致行動！’所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。前所未有的業(yè)務(wù)擴張！想象這對一家已經(jīng)進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984預(yù)計變化電子設(shè)備8047443材料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領(lǐng)域。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業(yè)部的銷售。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔(dān)負了沉重的費用壓力。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應(yīng)對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意?，F(xiàn)在我只需要審閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了?！睂嵤┬陆Y(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。負責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。當時，負責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。研究結(jié)果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運動。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標是提高6%?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵。從運營角度，我們因為重復(fù)和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊伍。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的審閱負擔(dān)過重。需要進一步的行動。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴重的潛在威脅。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務(wù)計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。當期收益的壓力也被認為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經(jīng)理認為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認為不會有什么變化，另16%人認為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。到1974年這些風(fēng)險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。