通用電氣的薪金和獎勵制度(文件)
【正文】 力以及目前所處的位置設(shè)計調(diào)整生涯規(guī)劃，達(dá)到關(guān)心自我、拓展職能、確立目標(biāo)之目的。為了提高談話能力，公司還組織了 80 名專家對 800 名談話者進(jìn)行專項培訓(xùn)，然后再由 800 名經(jīng)過培訓(xùn)的談話者去實施對 26000 人的“愛發(fā)談話”，談話結(jié)果三方簽字后歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動、職務(wù)升遷、培訓(xùn)進(jìn)修的重要依據(jù)。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。從世界上第一臺指針式發(fā)報機(jī)的誕生到現(xiàn)代高科技太陽能芯片的生產(chǎn)，在 100 多年的科技發(fā)展較量中，西門子公司在同領(lǐng)域始終是一路領(lǐng)先。 著力于團(tuán)隊精神培養(yǎng) 這是西門子公司的人才開發(fā)的一個最大特點。是西門子文化給企業(yè)不 斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)。迄今為止已整整走完了 150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在 20 年 — 40 年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無 跡。 西門子公司總結(jié)了自己長盛不衰的經(jīng)驗：（ l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財務(wù)問題；（ 2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（ 3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（ 4 ）公司對內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（ 5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識等。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng) 之大的關(guān)系。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。當(dāng)出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細(xì) “診斷 ”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 目前西門子公司已在世界上 190 多個國家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，西門子公司在 50 多個國家建有 400 多個生產(chǎn)廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業(yè) 39 家，投資額已達(dá) 7 億馬克，約合 億美元。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對于我國正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。目前每年還要接收 3000名新大學(xué)生，僅用于這批學(xué)生的繼續(xù)教育費，公司每年就要撥 3 億馬克。 人才資源開發(fā)投資力度大 西門子公司的管理者認(rèn)為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術(shù)是造福人類的力量，領(lǐng)先的技術(shù)是立于不敗之地的 保障。 大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才 西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個世界。為了保證談話效 果，在談話前三方都要做好必要的準(zhǔn)備，尤其是上司的準(zhǔn)備必須充分。職員，即 26000 名高級管理者；上 司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。有人曾對歐洲企業(yè)近幾十年來的用人情況作過這樣的分析： 1945— 1955 年 10 年間，由于二戰(zhàn)導(dǎo)致商品極度匱乏，企業(yè)大多注意從生產(chǎn)人員中選拔高層主管； 1955— 1965 年10 年間，由于市場飽和、產(chǎn)品滯銷，企業(yè)大多注意從銷售人員中選拔高層主管；1965— 1975 年 10 年間，由于合資經(jīng)營、跨國經(jīng)營的出現(xiàn)，財務(wù)問題日趨復(fù)雜起來，企業(yè)大多注意從財務(wù)人員中選拔高層主 管； 1975 年以來，由于市場競爭加劇，人才問題越來越成為各種競爭之關(guān)鍵，因此選拔高層主管的注意力開始轉(zhuǎn)向人力資源管理開發(fā)上來?！睆耐獠窟x拔干部候選人，使之成為公司現(xiàn)有的力量，這可以說是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內(nèi)部的組織更加靈活，從而激發(fā)了通用電氣式的經(jīng)營活力。在這一過程中，“ 360 度評價”可以稱得上是通用電氣的一大特色。為了培養(yǎng)代表本公司文化的領(lǐng)導(dǎo)干部，通用電 氣在培訓(xùn)方面可謂不惜工本。他們跟隨公司最高領(lǐng)導(dǎo)層參加高級談判，從中學(xué)到很多東西。很多人來自資詢公司和投資銀行，以 30 多歲的年富力強(qiáng)的年輕人為主。 1981 年走馬上任的韋爾奇董事長在多個事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)108 家，價值 180 億美元。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會計事務(wù)人才，而是要培養(yǎng)實戰(zhàn)性人才，能將
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