【正文】 除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因?yàn)檫@會使他們以更高的忠誠度和更 好的績效為企業(yè)服務(wù)。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有 1 至 3 年的國外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。歐洲出現(xiàn)這一特點(diǎn)不是 偶然的，這與發(fā)展所處的時代背景有著直接的關(guān)系。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)時，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。 價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用 (中國 )公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中國 )公司的員工，首先被告知的是通用 (中國 )公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。 目標(biāo)與計(jì)劃的制定： 目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個標(biāo)準(zhǔn)“ SMART”： S 是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確； M 是 MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的； A 是 AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的； R是 REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的； T 是 TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時間表。 前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄 (包括在以前的公司的工作情況 )；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。實(shí)際上，公司支付的獎金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個比例。 通用電氣的薪酬秘密 通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作 POPOS，意思是 被忽略的和被激怒的人（ PASSED OVER AND PISSD OFF）。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。 考核結(jié)果的應(yīng)用。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。 通用電氣人才開發(fā)的成功之道 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要?dú)w功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)108 家，價值 180 億美元。為了培養(yǎng)代表本公司文化的領(lǐng)導(dǎo)干部，通用電 氣在培訓(xùn)方面可謂不惜工本。職員，即 26000 名高級管理者；上 司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。目前每年還要接收 3000名新大學(xué)生，僅用于這批學(xué)生的繼續(xù)教育費(fèi)，公司每年就要撥 3 億馬克。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。事實(shí)上，對于知識型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng) 之大的關(guān)系。 提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。是西門子文化給企業(yè)不 斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)。為了提高談話能力，公司還組織了 80 名專家對 800 名談話者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，然后再由 800 名經(jīng)過培訓(xùn)的談話者去實(shí)施對 26000 人的“愛發(fā)談話”，談話結(jié)果三方簽字后歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動、職務(wù)升遷、培訓(xùn)進(jìn)修的重要依據(jù)。同樣，評價的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。 為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。 全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。 我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。如果給員工們講的如果都是深奧費(fèi)解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。 同事、上級等等。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能 提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然：你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ?成家庭作業(yè)，你不能賄賂