通用電氣的薪金和獎勵制度(編輯修改稿)
2025-05-29 07:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。 用事實來考核軟性因素。 價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用 (中國 )公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中國 )公司的員工，首先被告知的是通用 (中國 )公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀 ，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。 考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員 工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 360 度考核。 360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面 的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 (外面的機構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué) )，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 通用電氣人才開發(fā)的成功之道 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。自 80 年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通 用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了 100 億美元，資本利潤率達到 25％，財務(wù)狀況被評為三 A。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。 不惜巨資提高人才素質(zhì) 通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有 30 萬名員工，每人平時都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價值觀”卡，卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇、適應(yīng)全球化。這些價值觀都是公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升 的最重要的評價標準。 為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標準，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約 10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達 1 萬，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅為此，他每月還親自擔任講師一次，對干部們講課。公司領(lǐng)導(dǎo)人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財務(wù)課程培訓(xùn)時，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會計事務(wù)人才，而是要培養(yǎng)實戰(zhàn)性人才，能將預(yù)料今后有可能出現(xiàn)的問題并制定財務(wù)戰(zhàn)略?！睋?jù)說為了訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能，高級管理人員都要在陸軍軍校進行體驗。 從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才 事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達108 家，價值 180 億美元。活躍在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。 目前，該公司在全世界 約有 100 多名事業(yè)開經(jīng)理。其規(guī)模與大型投資銀行的 并購部門相比毫不遜氣。 1981 年走馬上任的韋爾奇董事長在多個事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。很多人來自資詢公司和投資銀行，以 30 多歲的年富力強的年輕人為主。進入公司后，他們以事業(yè)開發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰(zhàn)略，在幾年內(nèi)很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅負責并購等新事業(yè)的開發(fā) ，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。當韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。他們跟隨公司最高領(lǐng)導(dǎo)層參加高級談判，從中學(xué)到很多東西。有時，他們抓住談判中流露出的一些意向，進一步從中做工作，使得事業(yè)開發(fā)取得了重大成果。 統(tǒng)一步調(diào)塑建公司價值觀 包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬意識。為了培養(yǎng)代表本公
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