通用電氣的薪金和獎勵制度(編輯修改稿)
2025-05-29 07:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。 用事實來考核軟性因素。 價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用 (中國 )公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中國 )公司的員工，首先被告知的是通用 (中國 )公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀 ，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。 考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員 工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 360 度考核。 360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面 的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 (外面的機構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué) )，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 通用電氣人才開發(fā)的成功之道 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。自 80 年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通 用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了 100 億美元，資本利潤率達(dá)到 25％，財務(wù)狀況被評為三 A。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。 不惜巨資提高人才素質(zhì) 通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有 30 萬名員工，每人平時都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價值觀”卡，卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇、適應(yīng)全球化。這些價值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升 的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。 為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約 10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá) 1 萬，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅為此，他每月還親自擔(dān)任講師一次，對干部們講課。公司領(lǐng)導(dǎo)人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財務(wù)課程培訓(xùn)時，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會計事務(wù)人才，而是要培養(yǎng)實戰(zhàn)性人才，能將預(yù)料今后有可能出現(xiàn)的問題并制定財務(wù)戰(zhàn)略。”據(jù)說為了訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能，高級管理人員都要在陸軍軍校進(jìn)行體驗。 從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才 事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)108 家，價值 180 億美元?；钴S在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。 目前，該公司在全世界 約有 100 多名事業(yè)開經(jīng)理。其規(guī)模與大型投資銀行的 并購部門相比毫不遜氣。 1981 年走馬上任的韋爾奇董事長在多個事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進(jìn)企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。很多人來自資詢公司和投資銀行，以 30 多歲的年富力強的年輕人為主。進(jìn)入公司后，他們以事業(yè)開發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰(zhàn)略，在幾年內(nèi)很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)并購等新事業(yè)的開發(fā) ，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。他們跟隨公司最高領(lǐng)導(dǎo)層參加高級談判，從中學(xué)到很多東西。有時，他們抓住談判中流露出的一些意向，進(jìn)一步從中做工作，使得事業(yè)開發(fā)取得了重大成果。 統(tǒng)一步調(diào)塑建公司價值觀 包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬意識。為了培養(yǎng)代表本公
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