通用電氣的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度-預(yù)覽頁
【正文】 自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。 把簡單的事情做好。 目標(biāo)與計(jì)劃的制定： 目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“ SMART”： S 是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確； M 是 MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的； A 是 AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的； R是 REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的； T 是 TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。 包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。 視六個(gè)希格碼為生命。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。 價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用 (中國 )公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中國 )公司的員工，首先被告知的是通用 (中國 )公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。 360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面 的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 (外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué) )，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。該公司每年向該研究所撥款約 10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá) 1 萬，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)時(shí)，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。其規(guī)模與大型投資銀行的 并購部門相比毫不遜氣。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時(shí)，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬意識(shí)。盡管評(píng)價(jià)是按工作成績和公司價(jià)值觀兩套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不過，公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀。韋爾奇董事長明確表示：“即使工作成績出色，但如果不具備公司的價(jià)值觀，那么這樣的人公司也 不會(huì)要。歐洲出現(xiàn)這一特點(diǎn)不是 偶然的，這與發(fā)展所處的時(shí)代背景有著直接的關(guān)系。 “愛發(fā)談話”由職員、上司、主持人三方參加。主持人的任務(wù)是：協(xié)調(diào)談話各方、咨詢有關(guān)問題、提供市場信息。在“愛發(fā)談話”基礎(chǔ)上實(shí)施 的高級(jí)管理人員培訓(xùn)的針對(duì)性極強(qiáng)，缺什么補(bǔ)什么，參加培訓(xùn)者不是強(qiáng)迫而是自愿參加。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有 1 至 3 年的國外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語以及對(duì)所在國家文化狀況的了解作為重要條件。該公司現(xiàn)有員工中大學(xué)以上學(xué)歷者已超過 50％。西門子公司的管理者認(rèn) 為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠合作來增加公司的價(jià)值，要愛護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個(gè)人就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，努力培養(yǎng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。 西門子公司在一個(gè)半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個(gè)問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 建立有效的薪酬制度 對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。 此外，對(duì)薪資和其他外在報(bào)酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工對(duì)工作的影響力和參與等。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠度和更 好的績效為企業(yè)服務(wù)。而內(nèi)在報(bào)酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人 成長和富有價(jià)值的
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