【正文】 你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌? 考核的時(shí)間。通用 (中國(guó) )公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升 的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。用這種方式來(lái)有意識(shí)地建立推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的體制。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)，由大約 15 個(gè)人分五個(gè)階段作出。 其中包括：了解談話對(duì)象當(dāng)年完成任務(wù)情況、能力狀況、有何要求等，這些情況可以事先通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查獲取，包括：企業(yè)能為職員發(fā)展提供什么樣的可能性；對(duì)職員的能力、優(yōu)劣勢(shì)、目前狀況、所在位置的評(píng)價(jià)意見。當(dāng)外界問(wèn)及西門子公司的員工在哪兒工作時(shí)，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來(lái)似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來(lái)的西門子人。 因此，如何做到讓員工將 “薪 ”比心，讓員工從 薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。 有一個(gè)國(guó)外民意調(diào)查組織在研究過(guò)往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。另外， 公司每年還要投入 70 億美元和 45000 名人員專門用于研究與發(fā)展，以迎接本領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。 這種“愛發(fā)談話”是以談心方式進(jìn)行的，上司是主角，在談話中處于主動(dòng)地位，但是他不是以上司身份出現(xiàn)，而是教練角色，從心理上與職員構(gòu)成伙伴關(guān)系， 設(shè)身處地幫助職員分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，幫助職員更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的設(shè)想。在培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨(dú)特的做法?；钴S在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。自 80 年代以來(lái)，韋爾奇通過(guò)大膽的事業(yè)重組，使得通 用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績(jī)。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的 效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。撤消把某一位員工的基本工資提高 6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。 要給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的 10％。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。 年終目標(biāo)考核的四張表格。 通用 (中國(guó) )公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程： 包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過(guò)程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用 (中國(guó) )公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來(lái)保證等 。 用事實(shí)來(lái)考核軟性因素。公司領(lǐng)導(dǎo)人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)并購(gòu)等新事業(yè)的開發(fā) ，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。這樣做，對(duì)于把人力資源管理與開發(fā)納入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略和總決策之中是非常有利的，有人曾經(jīng)調(diào)查過(guò)歐洲 1000 家大型企業(yè)，結(jié)果表明， 50％以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的，西門子公司的做法就是例證。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。迄今為止已整整走完了 150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在 20 年 — 40 年之間，許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者在國(guó)際工商業(yè)大舞臺(tái)上來(lái)去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無(wú) 跡。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。 為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問(wèn)公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。 目前西門子公司已在世界上 190 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，西門子公司在 50 多個(gè)國(guó)家建有 400 多個(gè)生產(chǎn)廠家，僅中國(guó)就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè) 39 家，投資額已達(dá) 7 億馬克，約合 億美元。 人才資源開發(fā)投資力度大 西門子公司的管理者認(rèn)為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術(shù)是造福人類的力量，領(lǐng)先的技術(shù)是立于不敗之地的 保障。有人曾對(duì)歐洲企業(yè)近幾十年來(lái)的用人情況作過(guò)這樣的分析： 1945— 1955 年 10 年間，由于二戰(zhàn)導(dǎo)致商品極度匱乏，企業(yè)大多注意從生產(chǎn)人員中選拔高層主管； 1955— 1965 年10 年間，由于市場(chǎng)飽和、產(chǎn)品滯銷，企業(yè)大多注意從銷售人員中選拔高層主管；1965— 1975 年 1