通用電氣的薪金和獎勵制度-資料下載頁
2025-04-23 07:11本頁面
【正文】 著力于團隊精神培養(yǎng) 這是西門子公司的人才開發(fā)的一個最大特點。西門子公司的管理者認(rèn) 為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護自己的員工，在創(chuàng)造一個人就業(yè)機會的同時創(chuàng)造一個人的發(fā)展機會，努力培養(yǎng)員工對本企業(yè)的歸屬意識，把個人的發(fā)展同企業(yè)命運緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當(dāng)外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不 斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機。 西門子公司在一個半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對于我國正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒。 [ 案例評點 ] 西門子公司是一家擁有 40 萬名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了 150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在 20 年 — 40 年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無 跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 目前西門子公司已在世界上 190 多個國家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，西門子公司在 50 多個國家建有 400 多個生產(chǎn)廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業(yè) 39 家，投資額已達(dá) 7 億馬克，約合 億美元。 預(yù)計到 2021 年可增至 10 億美元，西門子公司還設(shè)有投資公司 1000 多家，業(yè)務(wù)擴展到能源、交通、信息、醫(yī)療、 家電等 15 個大的商務(wù)領(lǐng)域， 1996 年度訂單額已達(dá) 1000 多億馬克。 西門子公司總結(jié)了自己長盛不衰的經(jīng)驗：（ l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財務(wù)問題；（ 2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（ 3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（ 4 ）公司對內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（ 5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識等。 建立有效的薪酬制度 對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 有一個國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機會、員工對工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細(xì) “診斷 ”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將 “薪 ”比心，讓員工從 薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。 提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更 好的績效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。 重視內(nèi)在報酬 實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人 成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng) 之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺
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