【正文】 統(tǒng)計(jì)簡報(bào)（除了每股數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1980197919781977197619751974197319721971運(yùn)營簡況向消費(fèi)者售出的產(chǎn)品與服務(wù)$24，959$22，461$19，654$17，519$15，697$14，105$13,918$11,945$10,474$9,557營業(yè)利潤2,2432,1301,9581,6981,5281,1871,1711,070877772所得稅前收益以及少數(shù)股東權(quán)益$2,493$2,391$2,153$1,889$1,627$1,174$1,181$1130$963$847稅958953894773668460458457385333凈收益1514140912301088931688705661573510每普通股收益$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股股利$$$$$$$$$$收益占銷售收入比股東權(quán)益平均收益率紅利$670$624$570$477$333$293$291$273$255$250每股價(jià)格范圍6344551/845575/8435/8571/4473/8591/446527/8323/86530757/85573581/4661/2461/2市盈率變動(dòng)9797118121014111710199241725202618流動(dòng)資產(chǎn)$9,883$9,384$4,755$8,131$7,865$6,685$5,750$5,334$4,597$3,700流動(dòng)負(fù)債7,5926,8726,1755,4174,6054,1634,0323,5882,9212,894股東權(quán)益8,2007,3626,5875,9435,2534,6174,1723,7743,4203,106投入資本總額10,4479,3328,6928,1317,3056,6286,3175,6795,1164,754總投資本平均收益率總資產(chǎn)18,51116,64415,03613,69712,05010,7411,02209,0898,0517,472增加的房產(chǎn)、工廠和設(shè)備$1948$1262$1055$823$740$588$813$735$501$711全球雇員平均數(shù)402,000405,000401,000384,000380,000380,000409,000392,000373,000366,000國民生產(chǎn)總值（10億美元現(xiàn)值）2,6262,4142,1281,9001,7021,5291,4131,3071,1711,063普通股業(yè)績$4463……………………………..通用電氣普通股股價(jià)……………………………………………………..$47677591000…………………………..道瓊斯工業(yè)指數(shù)…………………………………………………………..798950111161…………………………….標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù)……………………………………………………..99116資料來源：通用電氣年報(bào)（1980），國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)來自美國商務(wù)部與穆迪公司表五：1979和1980年財(cái)務(wù)報(bào)表（百萬美元）資產(chǎn)負(fù)債表19801979損益表19801979現(xiàn)金16011904向消費(fèi)者售出的產(chǎn)品與服務(wù)銷售收入$24959$22461有價(jià)證券600672營業(yè)成本應(yīng)收流動(dòng)帳款43303647銷貨成本1775115991存貨33493161銷售費(fèi)用、一般費(fèi)用與行政費(fèi)用42583716流動(dòng)資產(chǎn)98839384折舊、報(bào)銷和攤銷707624房產(chǎn)、工廠和設(shè)備57804613營業(yè)成本$22716$20331投資18201691營業(yè)利潤22432130其他資產(chǎn)1028956其他收入584519 總資產(chǎn)1851116644利息等金融利息（314）（258）負(fù)債與股東權(quán)益收益短期貸款1093871所得稅前收益及少數(shù)股東權(quán)益24932391應(yīng)付帳款16711477所得稅計(jì)提（958）（953）延期支付和應(yīng)計(jì)價(jià)格變動(dòng)20841957合并報(bào)表子公司少數(shù)股東權(quán)益（21）（29）應(yīng)付紅利170159普通股可分配凈收益$1514$1409累積稅金628655每普通股收益（美元）$$其他累積成本與費(fèi)用19461753宣布派發(fā)的普通股每股紅利（美元）$$流動(dòng)負(fù)債75926872毛利潤率%%長期貸款1000947凈利潤率%%其他負(fù)債15651311總負(fù)債101579130合并報(bào)表子公司的少數(shù)股東權(quán)益154152普通股579579股票溢價(jià)帳面收益659856留存利潤7151630783897542減庫存普通股（189）（190）所有者權(quán)益82007362總負(fù)債與股東權(quán)益1851116644譯： 馬蘇芹 16804 校：汪總部政策董事會R艾克斯姆1960年加入通用電氣擔(dān)任化學(xué)開發(fā)運(yùn)營的工程開發(fā)專家一職；1962年擔(dān)任工程開發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；1963年擔(dān)任聚合產(chǎn)品和化學(xué)開發(fā)運(yùn)營部門經(jīng)理；1968年擔(dān)任塑料部門總經(jīng)理；1971年起擔(dān)任化學(xué)分部（后改名為化學(xué)和冶金分部）總經(jīng)理；1972年起擔(dān)任部件和材料集團(tuán)副總裁以及集團(tuán)執(zhí)行總裁；1977年起擔(dān)任消費(fèi)品和服務(wù)行業(yè)部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979年擔(dān)任公司副董事長及執(zhí)行總裁；1981年起擔(dān)任公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰小約翰哈羅德所以管理層必須仔細(xì)挑選應(yīng)該考慮的領(lǐng)域。瓊斯把應(yīng)付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。1981年的管理審計(jì)指出必須考慮的重要管理體系問題：l 現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司未來1985年，甚至1990年運(yùn)營的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，然后鬧個(gè)天翻地覆的改革。” 1981年3月16日《商業(yè)周刊》什么樣的管理體系才能應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢？杰克韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在大范圍地積極探索新技術(shù)業(yè)務(wù)。瓊斯明確指出這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望運(yùn)營經(jīng)理擔(dān)心競技場的問題。業(yè)已大量介入工業(yè)自動(dòng)化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)挑戰(zhàn)計(jì)劃。韋恩的個(gè)人主義時(shí)代的傳統(tǒng)管理方式行動(dòng)。芬克指出了這個(gè)問題，說明必須尋找新的措施：“我們?nèi)绾螒?yīng)對這些新的跨越組織邊界的機(jī)遇？有時(shí)解決方法是重組我們的業(yè)務(wù)體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務(wù)放到一個(gè)管理架構(gòu)下。這要求80年代我們的業(yè)務(wù)以前所未有的速度擴(kuò)張?，F(xiàn)在假設(shè)我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預(yù)期要少將近4億美元，以后差距還會增加。我們必須注意以下幾個(gè)問題。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略似乎是放緩、甚或是停止過去十年激進(jìn)和成功的多元化發(fā)展方向。一個(gè)月后在貝勒愛爾召開的年度總經(jīng)理會議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁丹尼爾1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個(gè)人，他們都上到了副總裁的位置。”的確，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。人力資源規(guī)劃說明這種方法如何起作用。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個(gè)內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動(dòng)，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實(shí)力、弱點(diǎn)和需求的研究。你必須根據(jù)環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)知識行事。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個(gè)提高生產(chǎn)力以應(yīng)對本行業(yè)全球競爭威脅的計(jì)劃。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對這些緊迫的問題。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個(gè)問題：“多年來我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問題。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個(gè)個(gè)人理由：“對未來，我有自己的藍(lán)圖