【正文】 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源(1) 王玨，王金柱. 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討. 求實，2002年09期1)。五、 設計薪酬結構、確定薪酬水平。根據不同的薪酬項目和比例，結合市場薪酬調研的數據就可以確定員工的薪酬水平。薪酬的變革是一個非常敏感的問題。譬如說，加強溝通和培訓工作，以此來探究員工的思想、轉變員工觀念，同時要讓員工了解工資改革情況或讓員工積極參與制度設計，使薪酬制度順利貫徹實施；要和績效考核制度密切配合，真正做到按照員工績效、按照員工為公司提供的價值來付酬，績效考核不到位，就不能有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性；要與勞動人事制度改革緊密結合起來。七、薪酬評估與控制在新的薪酬方案實施過程中，要不斷修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。第3章 公司背景和薪酬狀況分析 公司背景介紹 概述GDZLQ公司前身是廣東省政府屬下的政府接待部門，成立于1956年。1984年GDZLQ公司由政府的接待部門變成了一個事業(yè)單位，但是實施的是企業(yè)管理的模式。目前，該公司是廣東省最大的和唯一擁有中國道路運輸二級營運資質的旅游汽車公司，現有員工324人，最近三年的年營業(yè)收入保持在人民幣8000萬元左右，行業(yè)正常利潤在8－10％之間。目前，根據公司發(fā)展的需要剛剛進行了調整，圖3－1是經過調整的組織架構。該業(yè)務投入運營的各類巴士共有150余輛，年營業(yè)額接近4000萬人民幣，為該公司的主要業(yè)務。二、 租車業(yè)務：該公司現有38輛出租車?？偨浝碡攧詹渴袌鰻I銷部行政人事部車管安全部副總1副總2副總3汕頭公司原五車隊汽車俱樂部三車隊汽車修理廠一二車隊合并圖3－1 調整后的公司組織架構三、 俱樂部：主要是針對私家車主開展自駕車旅游、駕駛員培訓、汽車維護救援、待辦證件年審等等有償服務項目。五、 長途巴士：目前已經開始和正在準備投入營運的線路有廣州－中山、廣州－南昌、廣州－長沙三條線路，為該公司的重要利潤提供者。 市場競爭狀況分析中共十六屆三中全會已經明確，將股份制作為最重要的公有制實現形式，在所有制層面開始進行根本性的變革，建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代管理制度。在此基礎上，國有資本、私人資本、境外資本以及其他各種來源和形式的資本都將會自由入主GDZL集團。公司的發(fā)展模式將從靠區(qū)域優(yōu)勢及政府關系向降低成本、提高效率、提高服務質量、加強內部管理、不斷開拓市場轉變。GDZLQ公司正是順應市場和形勢發(fā)展的需要，主動求變，進行了一系列深入而堅定的變革。筆者有幸參與其中，負責公司人力資源管理方案的制定。一、 現有競爭者分析。據統(tǒng)計，廣東省內從事旅游汽車營運的企業(yè)有一百多家，營運車輛只有2000多輛，整個旅游汽車營運的經營力量分散，公司規(guī)模較小。其中，以“GDZL旅行社”為品牌的汽車服務分公司，無論是資產規(guī)模、配套設施，還是營運業(yè)務量、業(yè)務種類與經營業(yè)績均在廣東同行中處于領先地位，具有穩(wěn)定的市場占有率，屬廣東的旅游汽車龍頭企業(yè)。未來510年，國有資本將有所為有所不為，實現有進有退，建立和完善國有產權委托代理體制，消除民營和私營資本進入壁壘，外資按照國民待遇參與市場競爭，全國統(tǒng)一的產權市場開始初露端倪。二、 新進入者分析。它們憑借先進的管理經驗、敏銳的市場觸覺和快捷的反應能力將成為國內同行的強勁的競爭對手。而且廣駿馬汽車公司已經完成了民營化的轉制工作，其勢咄咄逼人，成為GDZLQ公司的強大競爭對手。在一個服務性很強的領域，公司面對的主要消費群體――旅行社客戶、公司班車客戶、汽車維修用戶的期望與日俱增，他們的要求也越來越苛刻。要想達到這個目標，人才的吸引、激勵和保留是關鍵，公司的薪酬和激勵方案就尤為重要。總結：從行業(yè)的分析中可以預知，在未來幾年中，GDZLQ公司將會面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強GDZLQ公司現有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經營好公司的客戶，忠誠的客戶才是GDZLQ公司的核心競爭力。 現行薪酬體系主要內容⑴ 資料來源：GDZLQ公司行政部GDZLQ公司目前執(zhí)行是基于職位的薪酬模式。職位薪酬的分配方案如表3－1所示：具體的發(fā)放方案是：一、實行職位工資的部門 職能部門：總經理室、工會、行政部、財務部、經營管理部、車安部、 經營部門：一、二、三、五車隊、汽車俱樂部、修理廠、業(yè)務拓展部。 職能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的80％）、“年度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的20％）三部分（見示意表3－3）。表3－1 GDZLQ公司職位工資表 單位：元/月級別職務類別工資定額1總經理、黨總支書記60002副總經理、工會主席50003助理總經理46004部門經理、工會副主席A4300B3900C36005部門副經理A3900B3600C33006調度員、車安員、主管、質檢A3300B3050C28007財務、經管、行政部人員A3050B2800C25508車隊、俱樂部、修理廠業(yè)務員A2550B2300C20509行政部司機、救援中心司機A2400B2000C130010車場值班員A1300B1000C51011營運司機、乘務員51012修理廠職工510為體現職工的最低生活權益保障，設定510元、640元、800元、1300元的基本保障工資。其中：部門以下人員（不含營運司機、乘務員、修理廠職工）級別分ABC三檔發(fā)放。 （1）車隊營運司機、乘務員、修理廠職工職位工資（基本保障工資）為510元，即原工資（含浮動）不滿510元調整為510，如超過510元（含浮動）則按其原工資標準執(zhí)行。 （3）修理廠維修工按工時提成計發(fā)動態(tài)工資，修理廠后勤人員按維修工平均動態(tài)工資乘以相應系數計發(fā)工資。采取年度獎勵與建立風險基金和考核結果掛鉤的方式。l 年度獎罰：與考核結果掛鉤，分為五種情況：（1） 虧損部門：全額扣罰風險基金并上繳財務部，不能計發(fā)年度獎金。（3） 完成目標利潤總額達到85％――100％（不含100％）部門，全額退還風險基金。（5） 超額完成目標利潤總額，對其責任人按年職位工資30％計獎。薪酬的內部調研是包含在公司人力資源狀況的整體調研過程中進行的，沒有單獨進行，筆者認為以這種方式進行更有利于把握公司人力資源的全貌。本次調研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領導采取了“面對面”式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關鍵問題，設計成調查問卷，發(fā)放給50名員工，廣泛征求他們的真實意見；最后，對回收的調查問卷，在剔除無效問卷的基礎上，對有效問卷進行了統(tǒng)計分析。公司近60％的員工年齡在 40歲以上。圖33 公司員工的學歷狀況公司員工中 90％的人為高中學歷或者以下，本科以上學歷的僅占3％，公司員工學歷水平偏低。無論從公司員工的年齡結構、知識層次構成還是職稱水平來講，GDZLQ公司的現狀都令人擔憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設的考慮，高素質人才的吸引、激勵和留用應該是公司的當務之急。說明公司的薪酬狀況的外部公平滿意度也不高，結合圖3－5的分析可以看出，該企業(yè)的情況比較符合筆者在第2章中所講述的國企薪酬的普遍狀況。近三年公司員工的流失率較高，特別是高學歷人員的流失令人擔憂，本科以上學歷的員工流失竟達到70％，而且基本上是年輕的大學畢業(yè)生，公司應該針對這種狀況采取措施。公司將近78％員工認為收入提高是對他們最有效的激勵方式，還有40％員工認為應該改進福利。員工對福利項目的需求較高，而且大部分項目具有合理性，這與福利空白的現行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進應該會取得良好的效果。二、 薪酬的確定缺乏科學的標準，沒有經過科學的工作分析和職位評估工作就憑主要領導的想法確定了各個職位職級的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現不同職位對公司貢獻的價值。雖然普通員工回答他們的收入在集團和同行業(yè)中處于中上水平，但是對收入的滿意度并不高。四、 不利于激勵人才發(fā)揮專業(yè)才能。這樣，自以為有升遷希望的員工就會緊緊盯住目標職位極力表現，甚至不惜動用各種手段，而對升遷不抱希望的員工則得過且過。五、 沒有和人才市場接軌，不利于吸引、保留和激勵關鍵人才。這部分人員開拓意識強、對工作高度投入、善于學習和創(chuàng)新并且具有一定的風險意識。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。六、 福利空白。一套科學、實用的薪酬體系必須要根據公司經營和發(fā)展的需要、針對員工的需求提供恰當的福利項目，以此來體現企業(yè)對員工的責任意識和關懷，增強員工的認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、增強公司的市場競爭力。目前，公司實際上實行的激勵要素就是利潤，集團下達給GDZLQ公司的指標也主要是利潤，而且利潤指標的確定也存在一定的隨意性；GDZLQ公司再將集團下達的利潤指標攤派到各個經營部門當中去。各個經營部門接受利潤指標后，自行開拓市場、搶奪客源，而且還存在將營運車輛牌照出租給個體經營者收取管理費的現象。綜上所述，這樣的激勵模式忽視了諸如客戶關系和公司品牌建設、組織學習和發(fā)展能力的提升、內部管理運作效率的提高等等有助于公司長期發(fā)展能力的打造。我們在拿到該公司的薪酬方案時發(fā)現其后還附有很多份補充文件規(guī)定，三月份發(fā)的文件是關于汽車修理廠職工的工資發(fā)放調整，五月份發(fā)文答復關于一車隊的司機出車補貼，六月份就是關于二車隊的補貼問題，八月份又是某幾位同志的電話補貼。在對各類員工進行全面而深入的調研和訪談的基礎上，筆者經過進一步的分析后，認為出現以上各種問題的根源主要在：一、 長期以來形成的國有企業(yè)的文化、觀念、管理體制和行為模式等各個方面的因素是這種現象存在的部分深層次原因；同時，過去本行業(yè)的壁壘保護也沒有給予GDZLQ公司改變這種現狀的壓力和意識。老總事無巨細，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。僅僅在行政部設有一個負責人事檔案和工資的職位。四、 科學規(guī)范的績效考核體系和任聘標準尚沒有建立起來。五、 公司制定和管理該薪酬體系時并沒有按照科學規(guī)范的程序進行，而且缺乏目標導向和客觀依據以及同各層各類員工的有效溝通，忽視了市場薪酬和外部人才市場的調研，因而該薪酬體系在公平性、激勵性和競爭性等各個方面上缺失就不足為奇了。同時，密切結合公司的文化理念和戰(zhàn)略、立足現實、尊重歷史、配合人力資源管理的其它模塊、遵循薪酬設計的基本原則，力爭設計出一套對內高激勵力、對外有競爭力、關注公司長遠發(fā)展和核心競爭力塑造的薪酬方案。所以，GDZLQ公司的付酬主要依據應該是：1）每個職位對公司戰(zhàn)略和目標貢獻的大?。?）員工在自身職位上的付出所產生的績效；3）公司塑造核心競爭力所需要的員工的素質和能力；4）外部市場上的付酬狀況。這一工作目的就是為了實現公司付酬的內部公平性。工作說明書在我們工作的前幾個環(huán)節(jié)已經完成，由于親手進行了工作分析和工作說明書的制定，筆者（包括GDZLQ公司參與職位測評的人員）對工作職位都有了深入而全面的了解。四、 績效付酬的標準來自于的績效考評的得分。五、 企業(yè)的核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經驗、素質和學習能力是企業(yè)做大做強做久的關鍵因素。反映在薪酬上，就是要體現員工專長和能力的價值和貢獻。六、 人才市場是一個自由流動的市場，人才和資本一樣，都是趨利性的，因此，公司整體的薪酬水平以及各職位人員的付酬應該根據外部市場來確定?？梢詫DZLQ公司關鍵職位的關鍵人才和明星員工實施市場領先策略；對一般管理和技術人員實施市場應對策略；對市場需求相對低于勞動力市場供應的普通人員（如后勤、文員等工作技能和強度都不高的員工）實施市場滯后策略。高效的激勵必須要有針對性，不同類別人員的薪酬結構應該不同，這將在方案中詳細描述。九、 搭建一個開放性的薪酬體系平臺，力求在職位、員工增減或調整的情況下薪酬體系仍能夠運行良好。本方案僅就公司從業(yè)人員的工資、獎金、福利（非法定部分）以及補（津）貼作出設計。固定工資相當于我們通常所說的基本工資、職位工資的概念，在一定時期內保持穩(wěn)定；浮動工資與員工個人績效掛鉤，以激勵員工更好的工作。福利為員工提供生活保障和便利，提高他們對企業(yè)的忠誠度和增強他們的歸屬感。福利績效工資整體薪酬獎金工資職位工資 補（津）貼圖4－1 GDZLQ公司薪酬框架 職類職位的劃分職類職位的劃分就是根據各個職位不同的業(yè)務性質進行歸類。無論員工在行政級別中能否得到提高，只要在本職職位上不斷的提升自身的素質和技能，其薪酬水平就會相應的提高，以此來支持和鼓勵員工在其專長的領域內發(fā)展。同時也解決了管理獨木橋的問題。管理類：總經理、副總經理、工會主席（副主席）、生產部門經理（副經理）、市場營銷部經理（副經理）、調度班長等；職能專業(yè)類：職能部門經理（副經理）、人事行政部的事務、文秘、人力資源；財務部財務、會計；車安；修理廠汽車檢測；經營管理部統(tǒng)計分析、質量體系管理等；市場類：市場營銷部營銷、客戶服務、業(yè)務員等；操作類：車隊司機、行政司機、乘務員、文員、出