【正文】 學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒(méi)有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞的需要理論及其研究方法的影響，莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)決測(cè)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)量。 權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點(diǎn)是：他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人發(fā)號(hào)施令，注重爭(zhēng)取地位和影響力。權(quán)利需要是管理成功的基本要素之一。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。他對(duì)莫瑞的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修改，增加了其客觀化程度，并使之適合于團(tuán)體施測(cè)。麥克利蘭和他餓同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)相結(jié)合，首先通過(guò)實(shí)驗(yàn)喚起所欲測(cè)量的動(dòng)機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動(dòng)機(jī)對(duì)故事內(nèi)容的影響。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)方法和使用問(wèn)卷方法測(cè)量的是兩種基本不同的人格特征。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量?jī)?nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。其次由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。　　　　　 返回【案例篇】從一則寓言故事看企業(yè)知識(shí)管理在1930年以前，英國(guó)工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒(méi)蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國(guó)最常見的鳥，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。沒(méi)想到，大約在20年后的1950年，英國(guó)所有的山雀都學(xué)會(huì)了把奶瓶的鋁箔啄開，繼續(xù)喝它們喜愛的奶油。如同山雀的成長(zhǎng)歷程一樣，企業(yè)的成長(zhǎng)壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度等，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，而這有賴于企業(yè)管理者對(duì)員工采取的知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)進(jìn)步一日千里的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存與發(fā)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢(shì)變化。正如《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得”1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：1970年，名列《財(cái)富》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡?？梢?，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)比財(cái)富更重要。20世紀(jì)80年代晚期，ROVER——英國(guó)最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過(guò)1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡。在過(guò)去的幾年里，ROVER汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，幾乎囊擴(kuò)了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”，而VOVER600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。在全球汽車市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬(wàn)美元），人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍！與此同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩家，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時(shí)間內(nèi)，更是令人匪夷所思。20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團(tuán)董事會(huì)主席。格拉漢姆和其他高層管理者認(rèn)為，面對(duì)“巨鯨”，ROVER這只小魚如果游不快，就會(huì)葬身魚腹。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)，格拉漢姆先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER別無(wú)選擇。在成立大會(huì)上，格拉漢姆先生說(shuō)“我們別無(wú)選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路。通過(guò)學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流中獲益。ROVER的成功，有力地證明了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正有生命力的企業(yè)，永遠(yuǎn)是那些善于開發(fā)、改良、更新、保護(hù)知識(shí)，并能夠設(shè)法使各階層員工全心投入，不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互學(xué)習(xí)的社會(huì)。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)獨(dú)立知識(shí)體，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜，不同文化的交叉，已不能將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理方法簡(jiǎn)單推廣，必須加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，不斷汲取知識(shí)，轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識(shí)，磨煉出別人難以模仿的高度核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能站在時(shí)代前沿，把握市場(chǎng)大環(huán)境，及時(shí)調(diào)整發(fā)展方向和提高市場(chǎng)適應(yīng)能力。隨著時(shí)代的進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)知識(shí)管理的優(yōu)勢(shì)也愈加明顯。一位管理專家曾經(jīng)說(shuō)：“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工角度來(lái)看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個(gè)人都希望能有機(jī)會(huì)進(jìn)修學(xué)習(xí)。因此，在工作中員工不再只重視工作的完成，越來(lái)越看重從工作中可以學(xué)習(xí)到哪些新知識(shí)、新技巧，是否可以使自己逐步增值。但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動(dòng)，人們不必撇開工作專門抽時(shí)間去學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)就是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。組建學(xué)習(xí)型組織在研究“山雀學(xué)習(xí)”現(xiàn)象時(shí)，專家們發(fā)現(xiàn)，生理構(gòu)造基本機(jī)同的山雀與更知鳥之所以會(huì)有兩種截然不同的結(jié)果，主要在于山雀是群居的動(dòng)物，常常遷徙換巢。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來(lái)犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無(wú)從學(xué)得。學(xué)習(xí)型組織主要有下面幾個(gè)特征：組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體的努力來(lái)達(dá)到目的。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上司的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，掌握第一線的情況；企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。組織的邊界將被重新界定學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超過(guò)了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。這樣個(gè)人與組強(qiáng)的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)的情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。主要障礙有： 擁有較強(qiáng)能力的員工吝于拿出自己的專業(yè)知識(shí)。 一開始就過(guò)于追求完美的做法。 得不到經(jīng)營(yíng)管理層的首肯與支持。解決這些課題的方法如下所述： 從那些雖然小但能立竿見影的做法開始。 高度評(píng)價(jià)在學(xué)習(xí)共享上取得成功的組織和個(gè)人。 要做好思想準(zhǔn)備，取得真正的效果要花一定的時(shí)間，所以，得扎扎實(shí)實(shí)去完成。根據(jù)找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。通過(guò)周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過(guò)程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識(shí)的利用率，還可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補(bǔ)缺陷與不足。總之，一個(gè)企業(yè)可以拒絕一切，但永遠(yuǎn)無(wú)法拒絕學(xué)習(xí)。不論產(chǎn)品好壞、處于哪個(gè)產(chǎn)品生長(zhǎng)周期、在什么地點(diǎn)季節(jié)銷售，都采取幾乎相同的售賣方式——強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的特性，通過(guò)揣摩對(duì)方心理，利用各種手段攻克對(duì)方的“防線”，以達(dá)成交易。然而企業(yè)似乎沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，還在重復(fù)原來(lái)的售賣方式。透視1：銷售迷失了方向張經(jīng)理是某大型企業(yè)的資深銷售代表。然而從今年6月份開始，他的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)開始減緩，到了8月出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，直到現(xiàn)在。目前，經(jīng)銷商的庫(kù)存量普遍達(dá)到了2到3個(gè)月的實(shí)際銷售量。然而為了使統(tǒng)計(jì)報(bào)表不至于太難看，為了經(jīng)銷商們還能夠拿到少許的年終返利，張經(jīng)理只有說(shuō)服經(jīng)銷商們繼續(xù)為了“榮譽(yù)”奮斗。是今年的銷售方法出了問(wèn)題嗎？不太可能，因?yàn)檫@是多少年以來(lái)被證明很有效的方法。是市場(chǎng)不景氣嗎？今年的行業(yè)在增長(zhǎng)。這個(gè)故事的寓意是：對(duì)于一個(gè)所謂“滿”的桶，實(shí)際上還有辦法讓它更滿。就好比一臺(tái)陷在爛泥里的汽車，猛踩油門只會(huì)越陷越深。我們必須換一種方式思考我們已經(jīng)非常熟悉的產(chǎn)品售賣活動(dòng)。遺憾的是，沒(méi)有一個(gè)人能夠用一句簡(jiǎn)單的話，歸納他所正在從事的銷售工作內(nèi)容。溝通是指關(guān)于交換的信息接受與發(fā)送，互動(dòng)是指為了達(dá)成交換，雙方的共同投入。企業(yè)、經(jīng)銷商獲得利潤(rùn)，消費(fèi)者獲得使用價(jià)值，幫助他解決問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題恰恰在于：他們對(duì)產(chǎn)品的研究經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)市場(chǎng)的研究經(jīng)驗(yàn)。透視2：管理管不到動(dòng)作某合資企業(yè)花巨資建立了ERP系統(tǒng)，并邀請(qǐng)著名的咨詢公司建立了銷售管理體系。消息靈通人士告訴我們：實(shí)際上系統(tǒng)試行了半年以后就發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，所以基