【正文】 性——海爾特色，同時有較強的哲理性和實用性，具有普遍的推廣作用。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”。國門之內(nèi)無名牌?！尽繂躺揖吖疚迥昴繕? 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費用降低10％； 4．減少補缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。分析：1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？？？【】富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位?！尽拷游乔嗤苊绹?M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為產(chǎn)品冠軍。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗組，該組由Ramp。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負責(zé)訓(xùn)練試驗組，并且保護試驗組免受官僚主義的干涉。有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。一個有價值的口號是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻。其哲學(xué)是如果你不想犯錯誤，那么什么也別干。分析：分析創(chuàng)新精神分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理?！尽客鯊S長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。這樣做中層干部高興，認為是解放了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。廠長對黨委負責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？分權(quán)問題結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。【】聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團重大投資活動和研發(fā)工作。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。分析：它是委員會制嗎？【】巴恩斯醫(yī)院從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。要知道，我只是一個凡人。讓我來舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。 【】看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機械廠發(fā)生了這樣一件事。一個星期六晚上，車間主任去查崗。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進行案例分析。【】華東輸油管理的激勵方式這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。其他員工的表情也讓他心涼。點評：我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結(jié)果確實令人遺憾。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產(chǎn)?！尽克雇ㄏ壬侨绾渭顔T工的？1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅?！尽口w副廠長該怎么辦一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。分析：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開，參加會議的員工時員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。1998年12月，調(diào)資晉級和分房兩項工作剛開始時，員工中議論較多。請你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點？溝通的主要內(nèi)容是什么？從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。導(dǎo)致成像模糊。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更細心的控制，這些是完全可以避免的。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后望遠鏡又在地上待了兩年。事后航天管理局中一個6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了”?！尽筷P(guān)于文件核算制該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開紙收費8元，16開紙收費4元，加印一張雙面8開收費一角，單面8開收費7分，16開紙對半收價。此令一出，各部門反映強烈，文山不推自倒?！尽侩娮颖O(jiān)控但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。分析：電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點？管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細節(jié)？　　80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面?！　∶鎸@種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強和李佳。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李佳則與之相反。過了一段時間后，李佳找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長談后，將李佳調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。問題：為什么張強能適應(yīng)營銷性工作，而李佳就不能？如果你是公司管理者，你如何解決李佳提出辭職的問題？從這一案例中，你得到什么啟示？分析：張強的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點，而李佳的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。摘自《組織行為學(xué)自學(xué)指導(dǎo)與題解》 主編：徐佰鴻 胡 欣 知音出版社 172頁 Beautiful有限責(zé)任公司 金 波 【案例2】處理投訴但是往往事非人愿，并不是所有顧客都對產(chǎn)品和服務(wù)滿足。所以一個具有遠見卓識的經(jīng)營者不但在經(jīng)營方面有奇招和怪招，而且在處理投訴方面