【正文】 ，金融創(chuàng)新層出不窮。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的 420 萬家商戶消費(fèi)，在世界 9000 部環(huán)球通自動(dòng)柜 員機(jī)及全球 20萬間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。使用信用卡所購(gòu)之物如有損壞、失竊，可獲高至 3000 港元的賠償。持卡人在旅游期間享有高達(dá) 200 萬港元的個(gè)人意外保險(xiǎn)，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。所謂“積分計(jì)劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金 1 港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以優(yōu)惠價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。比如，為了爭(zhēng)取學(xué)生這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對(duì)大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費(fèi)，申請(qǐng)時(shí)贈(zèng)送小禮品。這張信用卡上印有’98 世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請(qǐng)球王貝利為其作廣告宣傳。同時(shí)也享有 30 天購(gòu)物保障，可參與積分計(jì)劃等。 東亞銀行是匯豐的強(qiáng)勁對(duì)手。持有“世界通”，可在全球有“ Visa nterlink”標(biāo)志的商戶直接購(gòu)物，手續(xù)費(fèi)全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。東亞銀行推出專門針對(duì)香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有 Visa Casb 商戶付賬時(shí)，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳大學(xué)學(xué)生會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi) 800 元；可在辦理圖書證時(shí)節(jié)省 500 元押金；申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折 扣優(yōu)惠等。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對(duì)“四大天王”的崇拜心理，邀請(qǐng)郭富城推出系列廣告。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應(yīng) 。 總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費(fèi)者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動(dòng)人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營(yíng)銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。顧客用于購(gòu)買信用卡服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成包括發(fā)卡費(fèi)、信用卡年費(fèi)、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、透支利息、資金沉淀及掛失補(bǔ)卡費(fèi)等等。而降低價(jià)格的策略成為最基本的信用卡營(yíng)銷策略。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費(fèi)，提高商戶傭金這部分收入。 二、服務(wù)策略 即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動(dòng)顧客。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高 ATM 通存通兌的便利性，增加商戶 POS 聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會(huì)方便快捷的消費(fèi)感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對(duì)持卡人的全面照顧。 三、產(chǎn)品策略 即銀行通過開發(fā)針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的異樣化產(chǎn)品，占領(lǐng)特定的細(xì)分市場(chǎng)。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實(shí)具體地滿足細(xì)分市場(chǎng)中的消費(fèi)者的特定需要，所以更能被這一市場(chǎng)的消費(fèi)者接受。 香港社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟(jì)水平，其金融市場(chǎng)也因自由和法制的社會(huì)特質(zhì)而得到充分競(jìng)爭(zhēng)和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。 評(píng)點(diǎn)： 有比較才能知道差距。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀念。內(nèi)地的市場(chǎng)開放策略應(yīng)從推銷型向營(yíng)銷型過渡?；仡櫩ㄌ仄だ账哌^的道路，其首席執(zhí)行官 Donald V． Fites 認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于有一個(gè)無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。除了對(duì)一些國(guó)家新開放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠和美國(guó)政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨(dú)立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。 Fites 認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷機(jī)構(gòu)有利。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(zhǎng)，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就 是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來經(jīng)濟(jì)損失。公司承諾對(duì)于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在 48 小時(shí)內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷商 的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。一些拖拉機(jī)在工作到 2500小時(shí)之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明 D9L 遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動(dòng)起來，他們幫助 公司制定了一整套的補(bǔ)救措施，如迅速修理已出故障的機(jī)器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒有發(fā)生問題的機(jī)器。終于，一年以后，所有的 D9L 機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。 這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的，它是卡特皮 勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。例如在 70 年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們，否則他們就購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。因?yàn)榻?jīng)銷商可以為產(chǎn) 品提供優(yōu)良的售后服務(wù)。 這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫相互聯(lián)接起來的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。 Fites 認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。同時(shí)，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。 每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的 186 個(gè)經(jīng)銷商在 Peoria 總部所在地）進(jìn)行為期一周的會(huì)議，主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行全面的回顧。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事?？ㄌ仄だ展居幸庾R(shí)地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業(yè)打交道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。公司的想法是讓他們認(rèn)識(shí)卡特皮勒、讓他們對(duì)這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識(shí)。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的 顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。 卡特皮勒公司的營(yíng)銷策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典：麥當(dāng)勞 1955 年， 52 歲的克勞克以 270 萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的 7 家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。如果你訪問日本，你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，來上一個(gè)大大的“麥當(dāng)勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色。麥當(dāng)勞金色的拱形“ M”標(biāo)志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象在消費(fèi)者心目中扎根到如此地步，正如美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當(dāng)勞餐廳的金色拱頂，會(huì)感到這一天真難以打 發(fā)，因?yàn)樗€象征著安全。公司知道一個(gè)好的企業(yè)國(guó)際形象將給企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷帶來的巨大作用。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費(fèi)者很是不滿。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不時(shí)變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。對(duì)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn) 10 天，用到“漢堡包”學(xué)位，方可營(yíng)業(yè)。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯?xiàng)l為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客，薯?xiàng)l炸后 7 分鐘內(nèi)如果尚未售出，就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客，這就保證了炸薯?xiàng)l的質(zhì)量。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰，樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良 好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國(guó)際形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這里沒有公用電話和投幣式自動(dòng)電唱機(jī)，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。這里的服務(wù)效率非常高，碰到人多時(shí)，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊(duì)一次就能滿足顧客所有的要求。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當(dāng)，不致于在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預(yù)先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。 麥當(dāng)勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí)，也意識(shí)到清潔衛(wèi)生對(duì)于一個(gè)食品公司的重要性，假如沒有一個(gè)清潔衛(wèi)生的形象，麥?zhǔn)瞎臼菬o法一直保持其良好形象的，當(dāng)然也就無法保證其良好的營(yíng)銷效果。顧客無論什么時(shí)候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對(duì)該公司產(chǎn)生信賴。這種感受會(huì)促使他再次走進(jìn)麥當(dāng)勞店，走進(jìn)那金色拱頂?shù)牟蛷d。今天，麥當(dāng)勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在 國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，良好的銷售又進(jìn)一步擴(kuò)大，鞏固了企業(yè)的國(guó)際形象。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細(xì)致。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 “康師傅”快馬奪神州 20世紀(jì) 90 年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。正當(dāng)不少臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。 一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界 自從中國(guó)實(shí)行改革開放政策以來，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。可見“先占為王”確實(shí)有理?！彼谂_(tái)島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。這個(gè)具有 20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。 但此時(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群 雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。 1969 年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲 勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的 距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。 1991 年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。雖然有像“華存”這樣的“大諸候” 野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 1992 年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。 幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起 了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱。 頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行 業(yè)的霸主地位。 眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。 就在電視上還在樂此