【正文】 較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。 與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。中國大陸的方便面歷史已有 10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。開始向食品業(yè)進軍。 早在 1988年，頂新集團就開始投資大陸。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。 仔細(xì)分析一下麥當(dāng)勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量??等等，但每一個原因細(xì)究下去，都是一條 營銷策略的認(rèn)真貫徹、實施。 由于麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。 麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說明，從管理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂應(yīng)有盡有?？傊?，麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在?，F(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。 卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特 皮勒公司發(fā)生興趣。特別是在過去的 s 年中。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。 向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價值已超過 160 億美元。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需 要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。信用卡的基 本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點。 一、價格策略 即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學(xué)信用卡每月簽賬額的 ％轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費 50％亦撥入該基金。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了 3種額外服務(wù)：第一， 30 天購物保障。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略 在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。 近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。 盡管可口可樂公司的危機公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。 中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓 延。 二、代價與信任 1999年 6月 17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。相對于增值轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。在這點上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司和一般消費者。 直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。 在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個“可以大撈一把”的時尚，所以也跑來賣電腦。市場營銷案例 戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒 計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉(zhuǎn)銷。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念，這也說不過去。于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進大學(xué)那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座載著三部電腦。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時獲知人們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上?！? 由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn) 15 次。 價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。這對企業(yè)的 生存和發(fā)展，都是致命的傷害?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。” 企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進行道歉。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場 上的同樣牌號的香煙。 于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的 420 萬家商戶消費，在世界 9000 部環(huán)球通自動柜 員機及全球 20萬間特約服務(wù)機構(gòu)提款。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金 1 港元，對應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。 東亞銀行是匯豐的強勁對手。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學(xué)學(xué)生會終身會籍會費 800 元；可在辦理圖書證時節(jié)省 500 元押金；申請港大某計算機中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費可獲折 扣優(yōu)惠等。 總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。 二、服務(wù)策略 即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動顧客。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細(xì)分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。內(nèi)地的市場開放策略應(yīng)從推銷型向營銷型過渡。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就 是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。一些拖拉機在工作到 2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明 D9L 遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。許多企業(yè)所犯的一個毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。 Fites 認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的 顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。顧客無論什么時候走進麥當(dāng)勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產(chǎn)生信賴。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細(xì)致。 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。 1969 年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。 1991 年底，頂新集團把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。 幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。 就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到 了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。企業(yè)必須掌握消費者。哈勒爾的生意遭遇到一個問題：它成功的程度叫人看了眼紅。這項產(chǎn)品的潛力極大，該公司撥出 萬美元的龐大廣告預(yù)算，普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞：“象牙肥皂??純度高達 ％。 “寶潔”在創(chuàng)造、命名、包裝和促銷“新奇”這項產(chǎn)品時，曾投入大量的資金，進行耗費巨大的市場研究。就在“寶潔”一步一步展開行動時，哈勒爾聽到了風(fēng)聲，并且得悉丹佛市被選為第一個測試的市場?！庇捎谔摌s心作崇，再加上對“寶潔”信心十足，使他們完全沒有意識到哈勒爾的策略。惟一留在市場上的是新使用者，這種人的需求最極其有限。 哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)與自己公司的規(guī)模完全適合，他打的是一場游擊戰(zhàn)，小型公司也有小型公司的優(yōu)點，這一點被他充分利用，而“寶潔”仗著自己的財勢、聲譽，不注意對市場細(xì)微環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié)，以致在這場交鋒中失利。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。 早在 1988年，頂新集團就開始投資大陸。開始向食品業(yè)進軍。中國大陸的方便面歷史已有 10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。 與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。“統(tǒng)一面” 不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。 頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。 在開展國際化的同時，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。 一、國際化戰(zhàn)略 在日本，索尼是向跨國發(fā)展的企業(yè)中的最先進的廠家之一。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一元化。 二、多邊化戰(zhàn)略 細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制 索尼這個企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立，作為另外的公司單獨生存。并且經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。這是基本的出發(fā)點，只要經(jīng)營秘訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領(lǐng)域中，在任何時候，均可得到發(fā)展。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險，仍然需要強有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時代的事 業(yè)發(fā)展的需要。 索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發(fā)展起來了。 “技術(shù)的索尼”和“世界的索尼” 索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是“技術(shù)的索尼”、“世界的索尼”。 1962 年 10 月，在 紐約 5 號街開設(shè)索尼商品展覽會，掛上日本國旗。 1979 年 7 月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機，牌子叫“行人”（ Walkman）。 評點： 市場經(jīng)濟的充分發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求。 此時，克萊斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由報刊》登了這樣一個大標(biāo)題：“克萊斯勒虧損空前”，艾科卡加入克萊斯勒，顯然