【正文】 由于他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，受到接連的提拔和重用，于 1970 年登上了克萊斯勒總裁的寶座。而這一切均來自于艾科卡的危難時(shí)高超的公關(guān)策略。 索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜?，把潛在顧客變成現(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。 對(duì)顧客來說，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所接受等等。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例。還作為超越單純 的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評(píng)。向海外出口時(shí)命名為“控制”（ sound about）， 1981 年時(shí)，和國(guó)內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。這是根據(jù)索尼青年研究室（ 1972 年成立的索尼集團(tuán)的市場(chǎng)調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計(jì)室，作為面向市場(chǎng)的宣傳本身優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)集團(tuán)，為追求索尼商 品的魅力而作出了努力。 創(chuàng)造索尼商品的魅力 索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。當(dāng)時(shí)在美國(guó)，由 DDB公司作了聯(lián)邦德國(guó)小型大眾車的廣告而引人注目。即索尼公司在海外比在日本國(guó)內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場(chǎng)。 另外，索尼公司很早就開始重視海外市場(chǎng)，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。 1950 年生產(chǎn)了錄音機(jī)， 1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)， 1962 年生產(chǎn)了小型電視機(jī)， 1968 年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品，供應(yīng)市場(chǎng)。 已故的大宅壯一在評(píng)論索尼公司時(shí)說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有發(fā)展前途的企業(yè)”等 12 個(gè)項(xiàng)目，均獲第一名。從企業(yè)的認(rèn)識(shí) 程度、接觸廣告程度、購(gòu)買股票的意向、就業(yè)想法等所有項(xiàng)目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。 一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。 1978 年索尼公司的利潤(rùn)減少 20％，記者報(bào)道說神話已經(jīng)破滅。 三、印象戰(zhàn)略 企業(yè)的印象之王 索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場(chǎng)。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)期，“索尼的神話”的復(fù)活并不是不可能的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。另外， 80 年代是老年化迅速發(fā)展的時(shí)代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。 （ 3）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動(dòng)。 （ 2）索尼公司以人才為中心開展活動(dòng)。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故，是與過去盛田昭夫會(huì)長(zhǎng)在海外積極開展活動(dòng)分不開的。同時(shí)，由于都成為獨(dú)立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵(lì)作用。同時(shí)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象?，F(xiàn)在，在日本國(guó)內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過 50 個(gè)。 1962年，索尼服務(wù)公司、索尼 倉(cāng)庫(kù)、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。這樣，能充分發(fā)揮索尼公司在美國(guó)的強(qiáng)有力的銷售能力。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。 第二個(gè)特色是，首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來銷售。當(dāng)時(shí)，在國(guó)外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。美國(guó)”。日本最初的半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國(guó)市場(chǎng)上受到高度的評(píng)價(jià)。 索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的第一個(gè)特色是，開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神。索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的能力。進(jìn)入 80 年代后，索尼的典型的經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營(yíng)，將進(jìn)一步得到獨(dú)特的發(fā)展。顧客對(duì)索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國(guó)內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。它的經(jīng)營(yíng)真可謂“四通八達(dá)”、“神通廣大”。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。可以說，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國(guó)際化方面走在最前列的一家企業(yè)。特別是在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展方面更為顯著。 1946 年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有 19萬(wàn)日元，是一個(gè)小企業(yè)。 由此可見，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。 統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。雖然爭(zhēng)者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣勢(shì)宏大，其地位更是日益加固，在中國(guó)大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。 就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。 眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。 頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱。 幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。 1992 年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥鋾r(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱 難成氣候。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。 1991 年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾 獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。 1969 年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。 但此時(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。這個(gè)具有 20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)?！彼谂_(tái)島尋尋覓覓幾 十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。可見“先占為王”確實(shí)有理。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴 、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。 一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界 自從中國(guó)實(shí)行改革開放政策以來，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望 塵莫及。正當(dāng)不少臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 “康師傅”快馬奪神州 20世紀(jì) 90 年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。 評(píng)點(diǎn)： 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上來說就是對(duì)顧客的競(jìng)爭(zhēng)，如果充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。他判 斷“寶潔”會(huì)因?yàn)橐?guī)模太大，而不去密切注意他的動(dòng)靜?？墒?，哈勒爾深知大公司的心理。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。 因此，當(dāng)“寶潔”還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷策略時(shí)，辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國(guó)性廣告攻勢(shì)時(shí)，“配方四○九”的使用者，用商業(yè)術(shù)語(yǔ)說，已經(jīng)“不在市場(chǎng)上”，他們不需要再購(gòu)清潔噴液。這純粹是一種削價(jià)戰(zhàn) —— 哈勒爾并沒有充分的資金長(zhǎng)期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費(fèi)者一次購(gòu)足大約半年的用量。他借著操縱丹佛的市場(chǎng)而使寶潔公司對(duì)“新奇”抱著很高的期望，現(xiàn)在則要使實(shí)際銷售情況遠(yuǎn)不如當(dāng)初的想象。 當(dāng)“寶潔”開始發(fā)動(dòng)全國(guó)推銷攻勢(shì)時(shí)（將之稱為“席卷攻勢(shì)”（ Rollout），因?yàn)楣?shì)是按地區(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開始采取報(bào)復(fù)措施。新奇清潔噴液在試銷中表現(xiàn)極佳，寶潔公司在丹佛市負(fù)責(zé)產(chǎn)品試銷的小組，現(xiàn)在可以回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱：“所向披靡，大獲全勝。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動(dòng)去擾亂敵人。當(dāng)然他不能直接從超級(jí)市場(chǎng)貨架上搬走，因?yàn)檫@樣“寶潔”就會(huì)發(fā)覺，但他可以中止一切廣告和促銷活動(dòng)。 哈勒爾所采取 的戰(zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。小公司可以迅速行動(dòng)，可以一面打一面跑，它不會(huì)陷入規(guī)排大的官僚泥淖中。我們都會(huì)認(rèn)為金錢可以搜集到有關(guān)消費(fèi)者的知識(shí)，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮。）在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“寶潔”顯然因?yàn)橐?guī)模大而占優(yōu)勢(shì)。“寶潔”在科羅拉多州丹佛市進(jìn)行這項(xiàng)產(chǎn)品的試銷時(shí)，也是采取聲勢(shì)浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行 。 1967 年，它開始試銷一種稱為“新奇”（ Cinch）的清潔噴液。 因此，當(dāng)有一項(xiàng)清潔產(chǎn)品逐漸打開市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)然要叫“寶潔”眼紅了。當(dāng)然，該公司也因?yàn)閱柧碚{(diào)查、個(gè)別和集體的訪問，以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進(jìn)行的數(shù)字統(tǒng)計(jì)和心理分析，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進(jìn)?！边M(jìn)而，“它還能飄浮”。 1879 年，“寶潔”推出最 成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”（ Ivory Soap，化妝用的肥皂）。 即使在當(dāng)時(shí)，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡(luò)撒得越廣泛越好。普羅克特（ William Procter，來自英國(guó)的蠟燭制造商）和他的堂兄弟詹姆斯 “寶潔”正是那種看了會(huì)眼紅的公司。 然后來了寶潔公司 —— 家用產(chǎn)品之王，任何公司碰到它都不會(huì)掉以輕心，它推出了一種稱為“省事”（ Lestoil）的新清潔劑。這是一項(xiàng)很舒服的專賣權(quán)，也帶來很舒服的生活。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 哈勒爾大戰(zhàn)寶潔 哈勒爾最大的勝利，就是在 60年代初購(gòu)進(jìn)稱為“配方四○九”（ Formula409）的一種清潔噴液批發(fā)權(quán) ，以及其后在全國(guó)展開的零售努力。 頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。 評(píng)點(diǎn)： 企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理 念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營(yíng)銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。 可見“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功！ 至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場(chǎng)，充滿機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識(shí)吧。 但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競(jìng)爭(zhēng)，為“營(yíng)養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績(jī)與其廣告投入并不相稱?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨(dú)吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。 四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán) 早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。據(jù)頂新國(guó)際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃