【正文】 霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。 說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。 由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。 頂新瞅準了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。 四、望塵莫及的統(tǒng)一集團 早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。 可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功！ 至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧。這是一項很舒服的專賣權(quán)，也帶來很舒服的生活。 即使在當時，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡撒得越廣泛越好。 因此，當有一項清潔產(chǎn)品逐漸打開市場時，當然要叫“寶潔”眼紅了。我們都會認為金錢可以搜集到有關(guān)消費者的知識，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。這純粹是一種削價戰(zhàn) —— 哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量。他判 斷“寶潔”會因為規(guī)模太大，而不去密切注意他的動靜。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望 塵莫及。可見“先占為王”確實有理。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。 1992 年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。 統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。特別是在國際市場的發(fā)展方面更為顯著。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。日本最初的半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過 50 個。 （ 2）索尼公司以人才為中心開展活動。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟低速增長的時期，“索尼的神話”的復活并不是不可能的。從企業(yè)的認識 程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等所有項目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標準。 另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。 創(chuàng)造索尼商品的魅力 索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設計的新穎而有名。還作為超越單純 的年輕人的風格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評。而這一切均來自于艾科卡的危難時高超的公關(guān)策略。 索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因為他們想顧容之所想，把潛在顧客變成現(xiàn)實的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實的市場。向海外出口時命名為“控制”（ sound about）， 1981 年時，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。 1950 年生產(chǎn)了錄音機， 1954年生產(chǎn)了半導體收音機， 1962 年生產(chǎn)了小型電視機， 1968 年生產(chǎn)了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應市場。 一般消費者認為索尼公司的信譽很高。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，并經(jīng)過長時期的培養(yǎng)而形成的體制。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。 1962年，索尼服務公司、索尼 倉庫、索尼化學工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。 第二個特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進行銷售，有了成效之后，再引進到日本市場上來銷售。 索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創(chuàng)造精神。它的經(jīng)營真可謂“四通八達”、“神通廣大”。 1946 年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時候，索尼公司的資金只有 19萬日元，是一個小企業(yè)。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。 頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱 難成氣候。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務業(yè)的國際化經(jīng)營財團。 但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴 、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。可是，哈勒爾深知大公司的心理。他借著操縱丹佛的市場而使寶潔公司對“新奇”抱著很高的期望，現(xiàn)在則要使實際銷售情況遠不如當初的想象。當然他不能直接從超級市場貨架上搬走，因為這樣“寶潔”就會發(fā)覺，但他可以中止一切廣告和促銷活動。）在這場競爭中，“寶潔”顯然因為規(guī)模大而占優(yōu)勢。當然，該公司也因為問卷調(diào)查、個別和集體的訪問，以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進行的數(shù)字統(tǒng)計和心理分析，對產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進。普羅克特（ William Procter，來自英國的蠟燭制造商）和他的堂兄弟詹姆斯 市場營銷學博士：晉旗 哈勒爾大戰(zhàn)寶潔 哈勒爾最大的勝利，就是在 60年代初購進稱為“配方四○九”（ Formula409）的一種清潔噴液批發(fā)權(quán) ，以及其后在全國展開的零售努力。 但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達 30 萬包。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼 。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。 麥當勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“ 10 米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報 上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路。因 此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料?！? 麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。這樣做的結(jié)果顯而易見。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。1990 年所進行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工 一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商 的技術(shù)人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。 但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。在全世界，卡特皮勒公司有 186 個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務 ，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。但當競爭發(fā)展到一定程度后，服務策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù) 費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務利潤構(gòu)成中的比例有減少的趨勢。 香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。而在香港大學校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。在’ 98 世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。第二，全球旅游保險。香港 %的人口從事與金融機關(guān)的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔責任，對消費者負責的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。 危機公關(guān)：企業(yè)必須面對 經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。 專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了 14 億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達 6000多萬美元。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。威廉他們不必 — 一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說： “其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售后服務。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡直銷 PC機，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。當時一部 IBM 的個人電腦，在店里的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是 IBM 的技術(shù)。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭。 二、直接模式的開始 1988 年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。 與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。整個設計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點。短時間