【正文】 得意美國(guó)分公司于 1997 年在加州硅谷圣荷西市成立，主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容為銷售得意總公司所制作生產(chǎn)的一系列中華文物光盤、錄像帶與 DVDROM，并代理其它文化藝術(shù)類光盤片，在世界各地的教育市場(chǎng)建立銷售管道，其中包括美國(guó)、加拿大、英國(guó)、法國(guó)、荷蘭、。得意現(xiàn)在和美國(guó)、英 國(guó)等地的廠 商合作進(jìn)行這項(xiàng)計(jì)畫，并且在未來(lái)將以電子商務(wù)的型態(tài)和不同行業(yè)別的企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)站上的合作。因此最近公司也推出副產(chǎn)品線，而其主題在親子、音樂、人文上。由于中華文化的博大精深，得意在將來(lái)也可能向其中的其它方面發(fā)展，如：創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、美術(shù)、文學(xué)等方面。 、組織架構(gòu) 特 定 社 群 商 務(wù) 總 經(jīng) 理 室 新 事 業(yè) 開 發(fā) 大 陸 事 業(yè) 開 發(fā) 技 術(shù) 長(zhǎng) 軟 體 事 業(yè) 部 網(wǎng) 路 事 業(yè) 部 董 事 會(huì) 總 經(jīng) 理 品 牌 行 銷 部 多 媒 體 制 作 部 副 總 經(jīng) 理 管 理 部 新 技 術(shù) 研 發(fā) 美 國(guó) 子 公 司 國(guó) 際 業(yè) 務(wù) 開 發(fā) 北 美 市 場(chǎng) 行 銷 、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介 得意希望能成為中華文化的代言人，而最能代表文化的就是故宮。 20xx 年 得意除了持續(xù)投入內(nèi)容開發(fā)與數(shù)字出版之外，將提供企 27 業(yè)核心能力，服務(wù)各 類型博物館、學(xué)校、圖書館以及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行國(guó)際級(jí)的數(shù)字化工程，包含：項(xiàng)目提供多媒體系統(tǒng)整合規(guī)劃服務(wù)、數(shù)字化工程執(zhí)行、建置網(wǎng)絡(luò)虛擬博物館、 中華文化品牌授權(quán)業(yè)務(wù)顧問 … 等等，以期貢獻(xiàn)一己之力，加速推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展知 識(shí)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)建設(shè)。 1999 年 以中華文化數(shù)字典藏工程，開發(fā)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)新領(lǐng)域，并與臺(tái)北故宮博物院合作進(jìn)行【故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)】合作案，預(yù)計(jì)于 20xx 年完成 10,000 件重要國(guó)寶之?dāng)?shù)字影像建置工程，透過(guò)無(wú)遠(yuǎn)弗屆的網(wǎng)絡(luò)傳播，提供相關(guān)教育、研究及 加值應(yīng)用。由臺(tái)北故宮博物院授權(quán)制作 的系列光盤，除榮獲多項(xiàng)大獎(jiǎng)外，更獲得美、英、法等國(guó)家博物館及圖書館聯(lián)盟的推薦，以及臺(tái)灣百分之七十以上中、小學(xué)的采用，作為人文與藝術(shù)輔助教材。 、歷史沿革 1988 年 得意公司成立，以多元媒體的創(chuàng)作，扎根于人文與藝術(shù)的內(nèi)涵，奠定 了今日發(fā)展中華文化內(nèi)容知識(shí)產(chǎn)業(yè)數(shù)字加值的基礎(chǔ)。得意十多年來(lái)從未間斷的從教育、生活、娛樂三 個(gè)層面， 透過(guò)數(shù)字展示、數(shù)字出版與數(shù)字典藏的運(yùn)作，致力轉(zhuǎn)化「博物館精致典 藏」成為「文化生活價(jià)值」，而與知識(shí)創(chuàng)新者、知識(shí)管理者與知識(shí)流通者之間的三贏合作關(guān)系，已成為實(shí)踐得意事業(yè)最重要經(jīng)營(yíng)模式。 、經(jīng)營(yíng)理念 「人文、藝術(shù)、科技、國(guó)際觀」 「人文」求善，「藝術(shù)」求美，「科技」求真，「國(guó)際觀」指的不但是科技的宏觀 視野與放眼國(guó)際市場(chǎng)，更是自許成為中華文化代言人的企圖心。 Lee Communications） 一、背景介紹 得意傳播科技成立于 1988 年，以「人文、藝術(shù)、科技、國(guó)際觀」為發(fā)展理念的得意傳播，初期以企業(yè)多媒體影片、演示文稿、電視節(jié)目的制作等傳統(tǒng)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)為主。而在 Bird 的研究中指出伙伴關(guān)系（ partnership）成功的因素包括有：團(tuán)隊(duì)中成員共同分享關(guān)于合伙關(guān)系結(jié)構(gòu)的假設(shè)前提；成員能夠以成熟的態(tài)度接受團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)存在的架構(gòu)；團(tuán)隊(duì)成員間人際關(guān)系的技巧，例如主動(dòng)的聆聽、反應(yīng)所發(fā)現(xiàn)的事實(shí)、使用正向的影響力等；成員間的人際關(guān)系、規(guī)范、及沖突管理均是促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的要素， 2 由上述可推知，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間必須分享了解彼此的目標(biāo)、任務(wù)、愿景、價(jià)值、過(guò)程、結(jié)構(gòu)、及績(jī)效，結(jié)合高度沖突的觀點(diǎn)及快速的做出決策是促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獲得成功的先機(jī)。除此之外，所有權(quán)的分配也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效造成影響，均分與不均分所有權(quán)的方式究竟哪一個(gè)方法比較好，目前的研究數(shù)據(jù)并沒有明顯的結(jié)果，不過(guò)在調(diào)配股權(quán)如何分配時(shí)必須依據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、時(shí)間、及未來(lái)發(fā)展所需要的成本作考量的基準(zhǔn)，但究竟最佳狀況為何，目前是沒有明確的答案的，必須由新創(chuàng)企業(yè)主導(dǎo)者自行去評(píng)斷思考了。 另外 團(tuán)隊(duì)成員間所有權(quán)分配 的問題也不能忽視， Mamis (1983)認(rèn)為在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，單獨(dú)擁有所有的股權(quán)是不太可能的事，想想世上怎可能有這等好事，所有最優(yōu)秀的人在新創(chuàng)企業(yè)草創(chuàng)之初，加入團(tuán)隊(duì)，冒著高度風(fēng)險(xiǎn)，投入最大的心力，但卻分不到任何公司的所有權(quán)也不介意。因此 團(tuán)隊(duì)成員的組合 屬性，為新創(chuàng)事業(yè)能否成功，克服重重困難的關(guān)鍵之一。此外，作者提出第十三個(gè)論點(diǎn)：其認(rèn)為即使在新創(chuàng)事 24 業(yè)之間的績(jī)效表現(xiàn)不佳，但高度友好關(guān)系的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在未來(lái)有生存的可能性會(huì)增加，因?yàn)殡m新創(chuàng)企業(yè)目前的狀況較差，但由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間彼此在感情上的緊密連結(jié)，使得團(tuán)隊(duì)成員較為愿意咬緊牙關(guān)，共同奮斗堅(jiān)持一同為新創(chuàng)企業(yè)支持下去，突破難關(guān)，倘若少了這個(gè)緊密的連結(jié)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)成員的意志可能不會(huì)如此堅(jiān)定，看到新創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)不佳，就無(wú)法堅(jiān)持下去突破瓶頸，心想還不如早點(diǎn)離開，另謀生路。 績(jī)效表現(xiàn)會(huì)因?yàn)樾聞?chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段不同，其所表現(xiàn)出的績(jī)效也會(huì)有所不同，因此 Francis and Sandberg 依據(jù)不同的時(shí)期提出不同論點(diǎn)來(lái)承述友誼與績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)系。 第五個(gè)模型為依據(jù)任務(wù)的人員整合模型（ the model of personal integration into the task），這個(gè)模型主要與決策模式有關(guān)，以比較周延的角度來(lái)看，有效的決策過(guò)程包括有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的影響與反應(yīng)，例如對(duì)決定的承諾、連帶對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響、及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任等，所以這個(gè)模型也分別有兩個(gè)面向，分別為對(duì)任務(wù)的承諾與個(gè)人整合至 任務(wù)中的程度，就對(duì)任務(wù)的承諾而言，在變動(dòng)的快速環(huán)境下，倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)所做決策決定的任務(wù)沒有認(rèn)同感，則會(huì)阻礙延遲任務(wù)進(jìn)行的時(shí)間，對(duì)創(chuàng)新企業(yè)造成損害，依據(jù) Korsgaar et ，承諾意旨團(tuán)隊(duì)成員接受策略決定并會(huì)完成達(dá)到目標(biāo)，且愿意與他人合作以達(dá)到此一目標(biāo)的延伸行動(dòng)，所以 Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm 認(rèn)為對(duì)任務(wù)的承諾與創(chuàng)新企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)為正相關(guān)。溝通頻率意指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間溝通的量（次數(shù)），不論是面對(duì) 面的會(huì)議、或是電話、書信、或電子郵件，但在 Smith的研究中卻發(fā)現(xiàn)溝通頻率與創(chuàng)新企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，因?yàn)闇贤ù螖?shù)眾多代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)部意見的不一致與沖突的發(fā)生，因此需要高頻率的溝通以獲得共識(shí)，相反的頻率低的溝通次數(shù)代表著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作良好，沒有意見不一致上的問題；非正式溝通意指自動(dòng)自發(fā)的談話與討論、不定期聚集的會(huì)議等溝通活動(dòng)，在 Shaw（ 1982）的研究中指出，非正式溝通的增加代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息的流動(dòng)與溝通毫無(wú)障礙，由于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作順暢所以并不需要正式的溝通模式，但Smith （ 1994）的研究卻發(fā)現(xiàn)非正式的溝通導(dǎo) 致團(tuán)隊(duì)績(jī)效不彰，因此推論正式溝通模式必須達(dá)到一個(gè)門檻值，仍須維持相當(dāng)程度的正式溝通管道，而不能全部倚靠非正式溝通。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的社會(huì)整合是屬于多面向的現(xiàn)象，其代表了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的吸引力、成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的滿意度、及團(tuán)隊(duì)成員間的社會(huì)整合，在團(tuán)隊(duì)中可以藉由團(tuán)隊(duì)責(zé)任與團(tuán)隊(duì)成就達(dá)到自我表現(xiàn)與自我肯定的滿足感，在快速變動(dòng)的環(huán)境下社會(huì)整合與溝通的重要性更為明顯，因此提出社會(huì)整合與創(chuàng)新企業(yè)績(jī)效的關(guān)系為正相關(guān)。 第二類模型為結(jié)構(gòu)效應(yīng)模型（ structure effect model），在這個(gè)模型中所要探討的為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組成與創(chuàng)新企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)間的關(guān)系，在此定義出五個(gè)面向分別為：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員背景的異質(zhì)性與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之前產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多元性與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之前功能行工作經(jīng)驗(yàn)的多樣性與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊(duì)所有權(quán)的變動(dòng)程度與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之前工作連結(jié)經(jīng)驗(yàn)的多樣性與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)為負(fù)相關(guān)的關(guān)系。在之前的研究發(fā)現(xiàn)，倘若高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的組成背景相異，則在混沌不明的環(huán)境下，采取策略變革的可能性會(huì)增加，在這個(gè)研究取向中所欲呈現(xiàn)的為團(tuán)隊(duì)績(jī)效在面對(duì)不同的環(huán)境時(shí)，會(huì)與團(tuán)隊(duì)本身?yè)碛械哪苣陀泻艽蟮年P(guān)系，因此新創(chuàng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)本身的能力與新創(chuàng)企業(yè)面對(duì) 環(huán)境的表現(xiàn)也有必然的相關(guān)性。第二類為：將團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)過(guò)程相連結(jié) 這個(gè)研究取向遠(yuǎn)比當(dāng)初眾家學(xué)者所設(shè)想的要復(fù)雜的多，依據(jù) Smith所提出的論點(diǎn)，其認(rèn)為有三種模型可以表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與績(jī)效 間的關(guān)系，分別為以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與組織績(jī)效的直接影響為基礎(chǔ)所做的統(tǒng)計(jì)模型、以團(tuán)隊(duì)過(guò)程之上和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)周圍的直接影響為基礎(chǔ)的過(guò)程模型（ process model）、將團(tuán)隊(duì)過(guò)程當(dāng)作介于中間變量的模型。在快速成長(zhǎng)的 新創(chuàng)公司中，這個(gè)階段并不總是藉由擴(kuò)編組織人員的架構(gòu)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)精神的概念為高階經(jīng)營(yíng)階層所共同分享的文化價(jià)值，團(tuán)隊(duì)的行為走向正式的制度化，團(tuán)隊(duì)成員開始有部門的編制，盡管此時(shí)仍具有新創(chuàng)企業(yè)的氣質(zhì)，不過(guò)此時(shí)的決策制訂會(huì)比之前幾個(gè)階段具有組織政治化的氣氛，而高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)仍會(huì)以創(chuàng)業(yè)家精神的方式運(yùn)作，尋求新的機(jī)會(huì)，被卷入一天又一天不間斷運(yùn)行的繁瑣事業(yè)工作，試圖維持策略與工作的正式模式，以確保外部的股東對(duì)于其所達(dá)到的成果都能滿意。在這個(gè)階段大力建構(gòu)的事業(yè)方向稱為硬任務(wù)元素（ hard task element），而反映出知曉的技能，例如了解團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人人格特質(zhì)的不同、成員對(duì)團(tuán)行為的影響、團(tuán)隊(duì)維護(hù)與過(guò)程的議題、及如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)持續(xù)有效的運(yùn)作等則稱為軟元素（ soft element）。但此時(shí)對(duì)于事業(yè)的方向卻仍未明朗，雖然知道創(chuàng)新企業(yè)成長(zhǎng)的大方向，但對(duì)于每個(gè)細(xì)節(jié)的部分都尚未厘清，這樣的情況可能會(huì)衍生內(nèi)部與外部團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)象，所謂的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意旨從第一個(gè)階段就已經(jīng)加 入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，共通在刺激的夜晚分享起始的經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)、個(gè)人情感、能力的相互承諾至正式化的階段，但當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)，招募更多的團(tuán)隊(duì)成員之時(shí)，較晚期加入的成員，尋求誘導(dǎo)加入企業(yè)的文化與價(jià)值，藉由組織內(nèi)部社會(huì)化的過(guò)程、時(shí)間、與催化劑，促使他們也必須學(xué)習(xí)分享共同的理念與快樂，才能夠盡快的成為新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部的成員，達(dá)到分享新創(chuàng)企業(yè)愿景與目標(biāo)的成效。 20 如果新創(chuàng)事業(yè)成功的話，機(jī)會(huì)、任務(wù)成就、與認(rèn)知上的高度獎(jiǎng)勵(lì)引導(dǎo)著早期的動(dòng)機(jī)，之后的動(dòng)機(jī)則受到測(cè)試事業(yè)概念、體驗(yàn)新創(chuàng)企業(yè)、及享受事業(yè)成長(zhǎng)的喜悅所驅(qū)動(dòng)，在早期新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員借著彼此建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來(lái)加以相互扶持幫助，建立更深入與扎實(shí)的信任關(guān)系。第十個(gè)論點(diǎn)為：高度友誼的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)辦人離開后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)之后都離開的可能性也會(huì)增加。在友好關(guān)系的基礎(chǔ)下，縱使團(tuán)隊(duì)成員面臨其它好的機(jī)會(huì)，個(gè)人環(huán)境的改變、對(duì)于組織有著失望的心情，但團(tuán)隊(duì)成員若與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有著友好的關(guān)系，成員們可能仍會(huì)因?yàn)橹艺\(chéng)度而繼續(xù)留在組織中，倘若連領(lǐng)導(dǎo)人都離開了，團(tuán)隊(duì)成員也就沒有留下來(lái)的必要了；若是創(chuàng)辦人離開后另外有其它的新創(chuàng)企業(yè)，則團(tuán)隊(duì)成員也都會(huì)離開加入創(chuàng)辦人新成立的新創(chuàng)企業(yè)。一般而言，大部分的人均贊同 Cooper and Daily (1997)的預(yù)期，友誼可以降低上述五類不穩(wěn)定來(lái)源發(fā)生的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛押藐P(guān)系的存在會(huì)降低情感的沖突，對(duì)于因環(huán)境變動(dòng)所造成組織調(diào)整 的狀況，不具備現(xiàn)在組織所需技能的成員也不會(huì)馬上給予解雇，由于平常溝通的次數(shù)增加也較不易會(huì)產(chǎn)生價(jià)值與目標(biāo)的沖突，有好關(guān)系增加了團(tuán)退成員社會(huì)的互動(dòng)及凝聚力，理當(dāng)會(huì)降低不穩(wěn)定性，但，主要的關(guān)鍵在于誘人的其它機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)可以分為兩大類，一類為其它的就業(yè)機(jī)會(huì)，另一類為開創(chuàng)另一家新的企業(yè)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員是否離開，就會(huì)評(píng)估離開的成本有多少，假設(shè)在友好關(guān)系程度高的團(tuán)隊(duì)中，成員的離開會(huì)使此離該的個(gè)人付出離開朋友的精神上成本、經(jīng)濟(jì)的成本、及個(gè)人所冒的風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)有所顧忌，作者于是提出第八個(gè)論點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的友誼與團(tuán)隊(duì)間的崩解成 負(fù)相關(guān)。在此處 Francis and Sandberg 提出第七個(gè)論點(diǎn)：友誼程度越高的團(tuán)隊(duì)，在策略決策過(guò) 程中采用鼓勵(lì)認(rèn)知沖突的技能時(shí)，將有能力快速的達(dá)到成果及降低情感沖突的機(jī)率。 但值得留心的是 高度團(tuán)體的凝聚力有時(shí)也會(huì)為團(tuán)隊(duì)決策也會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響，例如成為集體思考的犧牲者，但這個(gè)現(xiàn)象可以藉由領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及團(tuán)隊(duì)合作來(lái)避免。第五個(gè)論點(diǎn)為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)將會(huì)導(dǎo)致更多個(gè)人成員參與決策的過(guò)程。Amason 的研究指出策略決策會(huì)立即影響公司的績(jī)效，而其中會(huì)產(chǎn)生兩種沖突分別為認(rèn)知沖突（ cognitive conflict）和情感沖突（ affective conflict），認(rèn)知沖突為任務(wù)導(dǎo)向的，且集中在評(píng)斷所認(rèn)同的目標(biāo)究竟最好能做到怎樣的層度，每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)就個(gè)人所預(yù)期成果的不同而產(chǎn)生沖突；而情感沖突集中在情感上，且集中在個(gè)人的無(wú)法協(xié)調(diào)與爭(zhēng)論上，認(rèn)知沖突會(huì)促使組織決策結(jié)果更為完善，但是情感的沖突 卻會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員的情緒低落，因此應(yīng)當(dāng)提升團(tuán)隊(duì)在做決策討論時(shí)的認(rèn)知沖突，減少情感沖突，所以團(tuán)隊(duì)必須建立正面的團(tuán)隊(duì)文化，不鼓勵(lì)政治行為，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間彼此坦承合作，而由于友誼強(qiáng)調(diào)自我揭露、溝通、信任、和合作的氣氛，因而有助于創(chuàng)造有利的團(tuán)隊(duì)文化，這樣的說(shuō)法，在 Dooley and Fryxell針對(duì)美國(guó)醫(yī)院?jiǎn)T工所做的實(shí)證研究、 Shan and Jehn針對(duì)一群朋友間的決策研究中均得到證實(shí)，朋友之間藉由經(jīng)常性的談話與互動(dòng)，彼此相互了解分享彼此的感覺，建立信任的基礎(chǔ)