【正文】 相關(guān)的關(guān)系。在這個階段大力建構(gòu)的事業(yè)方向稱為硬任務(wù)元素（ hard task element），而反映出知曉的技能，例如了解團隊成員每個人人格特質(zhì)的不同、成員對團行為的影響、團隊維護與過程的議題、及如何促進團隊持續(xù)有效的運作等則稱為軟元素（ soft element）。在友好關(guān)系的基礎(chǔ)下，縱使團隊成員面臨其它好的機會，個人環(huán)境的改變、對于組織有著失望的心情，但團隊成員若與團隊領(lǐng)導(dǎo)人有著友好的關(guān)系，成員們可能仍會因為忠誠度而繼續(xù)留在組織中，倘若連領(lǐng)導(dǎo)人都離開了，團隊成員也就沒有留下來的必要了；若是創(chuàng)辦人離開后另外有其它的新創(chuàng)企業(yè)，則團隊成員也都會離開加入創(chuàng)辦人新成立的新創(chuàng)企業(yè)。第五個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)將會導(dǎo)致更多個人成員參與決策的過程。 第五、衡量績效 達到理想的動機與團隊所獲得的績效相關(guān)，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想 層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出倘若創(chuàng)業(yè)團隊達到成功的正面績效，代表此刺激獲得滿足，則動機狀態(tài)獲得提升，再次強化開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團 隊本身并沒有單一的愿景，但團員自身會加入創(chuàng)業(yè)團隊就擁有其本身的個人動機，這樣的強況下會迫使創(chuàng)業(yè)團隊往前再推進一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進，采取新的行動，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團隊前進，所以創(chuàng)業(yè)團隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團隊而言必須是刺激的因子。 眾多研究學者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng) 業(yè)團隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團隊成員對此有何貢獻、創(chuàng)業(yè)團隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九 O 年代針對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，大多在團隊已經(jīng)形成的假設(shè)前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊運作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團隊之間的互動關(guān)系為何等研究問題？，因此 Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 認為可以藉由觀察或參考 attraction theory、 material and family therapy theory、及描述其它團隊的文獻，例如政團、運動團隊、研發(fā)團隊等文獻，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的理論基礎(chǔ)。 二、 創(chuàng)業(yè)團隊的定義： 依照 Schumpeter 在一九三六年，為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，「為藉由實行重新的組合所得的創(chuàng)新價值，導(dǎo)致不連續(xù)或獲得利潤的機會，驅(qū)動改善滿足目前消費者并不滿意的需求，或改善沒 有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（ tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。 資源基礎(chǔ)理論 12 此理論認為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。Bird 在 1988 年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。所有的這些因素 —較低的進入障礙、許多潛在的當?shù)乜蛻?、既有的關(guān)系，以及其它「促成」這些形式的本地廠商，都會減少廠商進入的認知風險。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機會。事實上，一個沒有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機會與關(guān)系也會隨之消失。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經(jīng)營的事業(yè)。 三、第三篇文獻 3 我是否擁有正確的資源與關(guān)系？ 一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才。 第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產(chǎn)業(yè)工作。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。 市場的進展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應(yīng)，就會有不同的資源需求。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并 且能吸引那些想與有力社會地位公司結(jié)盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。 為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。 相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源： ? 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。多年來當紐約的知名大出版商為了財務(wù)問題、努力掙扎生 存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。 對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下： ? 降低風險：經(jīng)理人員為了降低風險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。 壹、 文獻整理 A、 資源（ Resource）文獻整理 第一篇文獻 1 創(chuàng)業(yè)過程 創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程： ? 機會在哪里？ ? 要如何利用這個機會？ ? 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？ ? 要如何掌控資源？ ? 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？ 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？ 為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到 3 更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。 ? 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當作寄生蟲。 5 ? 產(chǎn)業(yè)習慣：如果產(chǎn)業(yè)里習慣擁有資源，那么要違反這樣的習慣是很冒險的一件事。 本文的目的是要將策略與社會這兩 個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來，以資源基礎(chǔ)觀點當作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。 社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如 knowhow、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因 而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。 還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。高階管理 8 人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。當他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，在團隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對團隊組成份子也有影響（找認識的人、透過認識的人找尋人才等）。 企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當?shù)氐纳虣C，原因是當?shù)氐倪M入障礙比其它地方低。吸引他們的固然是較低的進入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。 11 心得 產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。 Robinson在 1982 年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源； Birch 1987。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應(yīng)用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。例如：雇員的知識是一種特別重要的資源， Simon 在 1991 年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學習，轉(zhuǎn)換成整個組織跟著學習；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質(zhì)的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)?！?；而在 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為「一組成員為其所建立的事業(yè)，擔負起創(chuàng)建及管理的責任稱為創(chuàng)業(yè)團隊。但 這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調(diào)整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關(guān)系有何關(guān)連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學者將來會針對這個領(lǐng)域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè) 在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應(yīng)該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設(shè)前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎(chǔ)。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境 17 而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結(jié)的任務(wù)是越來越困難了。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。 Schweigher 提出在策略決策的過程中，采用正式的技術(shù)鼓勵認知的沖突，有助于得到較佳的決策結(jié)論，但同時必須承擔誘發(fā)情感沖突的風險，不過其認為這個風險會隨著團隊成員彼此相互認識熟悉這樣的運作方式后降低，此外 Amason也提出觀察團隊規(guī)范、 CEO 行為、及團隊獎勵系統(tǒng)對認知沖突與情感沖突的影 19 響。 創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段 創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段可以分為四個階段，第一個階段為自動起始的階段（ spontaneous starts）：這個階段為創(chuàng)業(yè)團隊生命周期中，最小的一個階段，意指其組合在一起的那一刻，而兩個人或兩個人以上的成員之所以會一起合作，主要的契機可能為一個事業(yè)機會或是兩個或兩個以上的團隊成員相互吸引所導(dǎo)致的組合，而團隊的成員對于彼此之前的社會與工作紀錄脈絡(luò)均十分的清楚，且在彼此的關(guān)系上發(fā)展出相當程度的信任感，但由于此時創(chuàng)業(yè)團隊成員之間可能都不具有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，因此比次均在互相測試、評估、建立溝通、及一起工作的經(jīng)驗。 六、 創(chuàng)業(yè)團隊的績效 21 管理團隊與績效表現(xiàn)的關(guān)系在許多文獻中均有承述，眾多學者一一提出管理團隊與 組織績效、組織創(chuàng)新、策略、及策略變革間的關(guān)系， Keck （ 1997）定義出三類管理團隊與績效表現(xiàn)的連結(jié)關(guān)系的研究，第一類為：團隊內(nèi)部的特殊過程其中含有兩種不同的研究取向，分別是將焦點放在社會整合與溝通的社會學作為預(yù)測組織績效的指針（ Smith, 1994）、藉由將焦點放在任務(wù)即維持組織運作的功能上，并以團隊理論傳統(tǒng)定義組織過程（ Anocona, 1989）。而溝通被視為團隊行為的中心，與社會系統(tǒng)的必要條件，團隊的溝通為多面向的，且其發(fā)生的頻率很高。 七、 創(chuàng)業(yè)團隊可能會面臨的問 題： Mac Millan、 Siegel、 Subbanarasimha 及 Timmons 認為新創(chuàng)事業(yè)要成功的要訣之一，即為必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員所擁有的基本專精技術(shù)、管理技巧、決策風格、及經(jīng)驗均保持良好的平衡運作，且大部分的創(chuàng)業(yè)團隊均由朋友、親戚、正式雇員、研究機構(gòu)等關(guān)系所組成，這顯示創(chuàng)業(yè)團隊在初始即有許多社會關(guān)系可以運用，因而忽略了去檢視考慮這些成員是否真的具有能力促使新創(chuàng)企業(yè)成功， Timmons提出這樣的解釋：會有這樣的現(xiàn)象是因為主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊者對于其本身的弱點并未察覺，主導(dǎo)者本身沒有能力也沒有意愿其察覺這 些弱點，并找尋其它具有互補能力以彌補創(chuàng)業(yè)團隊弱點的成員加入。 貳、 得意傳播科技（ Lee amp。 1992 年 以自有品牌發(fā)展 CDROM的數(shù)字出版事業(yè)。因之目前的出版重點在兩岸