【正文】 的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認識的條件下。當公司們 落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術(shù)、財務(wù)資源、議價能力等等，進而改進策略地位。 為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。因此聯(lián)盟是一種由策 略資源需求與社會資源機會的邏輯驅(qū)動的合作關(guān)系。本文認為不管是有形資產(chǎn)（例如財務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽、管理技術(shù)）都是資源。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調(diào)在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。 但是這是作者的意見，也時候也說不準，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會 miss 掉一些難得的機會， Bill Gates 不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和 IBM 談生意嗎？ 所以作者提出的意見我認為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據(jù)他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。 心得 本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。為了達到這個目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來做為隔離的緩沖。 相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源： ? 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。 ? 廢棄的風險：快速改變的技術(shù)會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風險，負擔昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風險。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下： ? 更大的資源限定： VLSI 設(shè)計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很 必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會用到。 創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時，同時也學習如何利用外界的資源。多年來當紐約的知名大出版商為了財務(wù)問題、努力掙扎生 存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。 要如何掌控資源？ 以出版公司為例，當提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。 ? 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投 入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。此種做法（大量投入資源）會使得經(jīng)理人員將資源的充沛與成功劃上等號。 對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下： ? 降低風險：經(jīng)理人員為了降低風險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內(nèi)獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。 ? 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。時代的快速進步 使得技術(shù)預(yù)測的風險越來越大，預(yù)測消費者經(jīng)濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應(yīng)變得越來越困難。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。 一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果），但是事實上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。 壹、 文獻整理 A、 資源（ Resource）文獻整理 第一篇文獻 1 創(chuàng)業(yè)過程 創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程： ? 機會在哪里？ ? 要如何利用這個機會？ ? 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？ ? 要如何掌控資源？ ? 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？ 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？ 為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。 1 創(chuàng)業(yè)管理專題研討 期末報告整合版 任課老師：溫肇東老師 組員：廖啟旭 廖碩文 項維欣 日期： January 9 20xx 2 創(chuàng)業(yè)管理專題研究 本組的書面期末報告架構(gòu)，大致區(qū)分為文獻整理與個案探討兩大部分。在文獻整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構(gòu)分別依照資源、機會、與團隊三大主題，進行文獻探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻探討的內(nèi)容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻整理的部分，作為日后學弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關(guān)連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一 般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到 3 更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。 需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必 須在投入的恰當程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。 對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素： ? 預(yù)期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動快速，預(yù)期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認為修正過程是必須的。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。 ? 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務(wù)決定 最適的資源投入程度。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。 ? 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。 4 ? 資本配置考量：大公司常常假設(shè)未來一年內(nèi)的不確定性極小，所以資本預(yù)算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預(yù)算系統(tǒng)的困難。這的確是一個國家內(nèi)最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。傳統(tǒng)上，篩選出版內(nèi)容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現(xiàn)代影響出版商的存亡有兩個關(guān)鍵要素：減少經(jīng)常費用的能力、透過運用外界資源的方式來利用尖端科技以減少成本的能力。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當作寄生蟲。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風險與固定成本。 ? 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。 ? 穩(wěn)定度：有效能的經(jīng) 理常被認為能將生產(chǎn)的技術(shù)核心與外界的變動隔離開來。 5 ? 產(chǎn)業(yè)習慣：如果產(chǎn)業(yè)里習慣擁有資源，那么要違反這樣的習慣是很冒險的一件事。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運 用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。 二、第二篇文獻 2 建立策略聯(lián)盟可以幫助公司 節(jié)省資源并分散風險（ share risks），也可視為公司獲得認可的信號以及獲取新競爭力的機會。但是策略聯(lián)盟也會產(chǎn)生一些不好的問題：聯(lián)盟關(guān)系會導致高交易成本、聯(lián)盟會使得經(jīng)理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享 profit 導致收入降低。 本文的目的是要將策略與社會這兩 個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來，以資源基礎(chǔ)觀點當作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文探討當一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結(jié)的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產(chǎn)創(chuàng)造 6 聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。這樣的觀點強調(diào)： (1)策略與社會要素 (2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員） (3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（ Firms must have resources to get resources）。 策略需求 其中一篇是從合作的策略觀點來看，中心假設(shè)是：當合作的報償比單獨進行的報償還要多時，人們就會致力于合作。 社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。因為深知對方、信任對方，人際關(guān)系才能創(chuàng)造出合作的機會。也就是說， ―the key is who you know‖。如果公司或公司的管理人員沒有有力的社會地位這樣的資源，他們也許無法察覺機會、缺乏合作的信息、無法吸引想合作的伙伴。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如 knowhow、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因 而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風險，因此改善公司的策略地位。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。聯(lián)盟在新興市場階段，可以提供公司財務(wù)資源與額外的資源以幫助公司在新興市場找到成功的途徑，并藉由與客戶或競爭者合作，可以確認市場是否形成；成長中的市場階段，在需求上有快速成長的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時期有更大的彈性，在市場環(huán)境條件快速 成長時，因為策略聯(lián)盟的關(guān)系，公司不會被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術(shù)性資源，但是也有證據(jù)認為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場成長階段，速度既慢而且困難；市場成熟階段，市場穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關(guān)鍵，公司經(jīng)過長時期的經(jīng)營，往往已經(jīng)有公司自己的資源，并不會情愿與其它公司分享。 還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。技術(shù)創(chuàng)新策略需要在基礎(chǔ)技術(shù)上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)交換），伙伴通常可以提供財務(wù)或其它資源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領(lǐng)域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。 社會位置假說類 因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴 的關(guān)鍵來源，高階經(jīng)理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。對新公司而言，因為公司沒有時間建立公司階層網(wǎng)絡(luò)，高層管理人員的社會優(yōu)勢在形成策略聯(lián)盟時便形成關(guān)鍵，也是協(xié)商的時候的關(guān)鍵角色。高階管理 8 人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。 高層管理團 隊的數(shù)個屬性與社會位置有很大的關(guān)系，其中一個是團隊的大小。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。如果高階管理團隊的成員之前有數(shù)個曾在同個產(chǎn)業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機會與 那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機會形成策略聯(lián)盟。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關(guān)系是一種重要的資源。 心得 本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產(chǎn)的資源，例如管理團隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等 knowhow 的知識資源，這與創(chuàng)業(yè) 3K 也有相當?shù)年P(guān)連性，所以我們其實可以直接把 wellknown、 know the people、 knowledge 直接當成創(chuàng)業(yè)所需的資源。在草創(chuàng)初期，新創(chuàng)事業(yè)當然無法網(wǎng)羅所需的一流人才，于是創(chuàng)業(yè)者必須 一手包辦所有大小事務(wù)，或湊合著雇用一些平庸人才來打雜。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。 為了提升員工素質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者必須面對許多既復(fù)雜又敏感的課題：我應(yīng)該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應(yīng)該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應(yīng)該用空降部隊管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個人來說 ，他還要自問是否應(yīng)適時引退，找專業(yè)經(jīng)理人接任，還是應(yīng)繼續(xù)獨攬大權(quán)？ 除了內(nèi)部資源