【正文】 內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。 記者招待會的第二天，也就是 6 月 18 日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現 ——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。 前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。另一個例子是煙草公司菲利浦 如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。 顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關危機管 理和危機公關的意識，并將其作為現代管理的重要組成部分來對待和借鑒?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯 定，那就是反應速度應更快一些。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉介服務。同時也享有 30 天購物保障，可參與積分計劃等。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有 Visa Casb 商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應 。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。 三、產品策略 即銀行通過開發(fā)針對細分市場的異樣化產品，占領特定的細分市場。這固然有系統等硬件設施的差距，但更多的是觀念。 Fites 認為，在當地找經銷商要遠比自己企業(yè)設立經銷機構有利。這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高于傳統的機型。 這種與經銷商之間的伙伴關系的建立并不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮 勒執(zhí)行一貫的原則和努力的結果。 這一原則在整個行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。所謂遠距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。另外，公司還定期邀請所有的 186 個經銷商在 Peoria 總部所在地）進行為期一周的會議，主要是對公司的戰(zhàn)略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業(yè)打交道，因為他們認為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產品支持業(yè)務。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆并經久不衰，樹立了良好的企業(yè)產品形象，而良 好的企業(yè)產品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實的基礎。 麥當勞公司在公眾中樹起優(yōu)質產品、優(yōu)質服務形象的同時，也意識到清潔衛(wèi)生對于一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛(wèi)生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業(yè)的國際形象。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統一集團在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的 距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。 1992 年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。 統一集團現在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。哈勒爾既不用顧慮股東（公司在他嚴密掌握中），又不用擔心強大的競爭對手（噴波市場并不很大）。 1850 年時，該公司的信紙上面印著這幾行字： 寶潔公司 制造與批發(fā) 各式各樣的蠟燭，以及 松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、 珍珠粉、豬油等等。“寶潔”為了保護自己的優(yōu)勢，就必須推出一種競爭性產品，借此開辟新的生意領域。 但是，“規(guī)模大”卻也有不利的一面。這種戰(zhàn)術發(fā)生了作用。他用大量的廣告來促銷這種 優(yōu)惠商品?！皩殱崱笔且活^大象，精靈古怪的小猴子很容易聽到它的腳步聲而先躲開。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 二“頂新”與”統一” 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥。 統一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 三、亂世出 英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又 使自己迅速占領、鞏固市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。 評點： 企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉化為企業(yè)決策的主要依據，這是現代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn) 勝利的重要基礎，也是市場營銷業(yè)務的核心內容?，F在，包括出口和海外生產在內，約 70％是面向海外的。這是支撐“索尼的神話”的強大力量。在 60 年代，建立了獨資企業(yè) —— “索尼從 1981 年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。 根據日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經營效率。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數已離開索尼本行業(yè)。 新時代的企業(yè)發(fā)展 在經濟高速增長時期，由于擴大市場，企業(yè)才能成長。作為發(fā)展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。另外，作為具體企業(yè)的信譽調查，共設 22 個項目。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。 1978 年 11 月，為了開發(fā)新的商品（為適應社會的變化，提高質量），成立宣傳中心?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g，是在構思方面決定勝負的商品。 艾科卡 1924 年出生于美國，自幼勤學善思，大學畢業(yè)不久便考入了福特汽車公司。所以 企業(yè)必須迎合消費習俗的變化，當顧容內心的發(fā)言人。舞廳、劇院一下子購買了 60 萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔負了技術革新的任務。但是，在 1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。由于索尼公司采取細胞分裂方式，掌握經營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。美國型的復合企業(yè)是對資金和 經營能力不足的企業(yè)進行收買后形成的。 索尼公司多邊化的特征 （ 1）索尼公 司與海外的第一流企業(yè)結合在一起，以此為中心開展活動。 1961 年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。因而可以說，索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現自己的向國際化 企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領域，而且還發(fā)展到化妝品以及生命保險等許多領域。 市場營銷學博士：晉旗 隨身聽暢想曲：索尼 索尼公司是戰(zhàn)后日本經濟高速增長和走向國際化的象征。 但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。據頂新國際集團副董事長 魏應行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產康師傅快食面達 30 萬包。當時的中國快食面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產經驗，先后生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據，群龍無首的局面，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。 哈勒爾贏得很險，所有的小公司通常都是如此，尤其是面對“寶潔”這種強勁的對手時。他用的策略是設法打擊“寶潔”高級主管的信心。他很巧妙地從丹佛市場撤出“配方四○九”。（在沒有事先確知“新奇”是一項值得投資的產品之前，即在全國以大筆的廣告和促銷經費展開推銷攻勢，所冒的風險就太大了。 當哈勒爾建起他的“配方四○九”生意時，“寶潔”已經采用“象牙肥皂”配方近 10年之久，成為一項新的家用產品，并且也找到向大眾做訴求的方式。該公司于 1837 年設立于辛辛 那提，當時威廉 由此可見，發(fā)現市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場。遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起 了一場購買康師傅的快食面熱。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲 勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。這個具有 20多年的生產油脂類產品經驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地。 市場營銷學博士：晉旗 “康師傅”快馬奪神州 20世紀 90 年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓 10 天，用到“漢堡包”學位，方可營業(yè)。麥當勞金色的拱形“ M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執(zhí)安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打 發(fā)，因為它還象征著安全。 卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如在 70 年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助 公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發(fā)生問題的機器。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在 48 小時內獲得所需的更換零件和維修服務。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執(zhí)行官 Donald V． Fites 認為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個無與倫比的產品分銷系統。 香港社會的經濟發(fā)達程度遠高于內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高 ATM 通存通兌的便利性，增加商戶 POS 聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。顧客用于購買信用卡服務的價格構成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡