【正文】 少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產康師傅快食面達 30 萬包。 與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足 馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領、鞏固市場。 頂新瞅準了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。中國大陸的方便面歷史已有 10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。開始向食品業(yè)進軍。 統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產經驗，先后生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 早在 1988年，頂新集團就開始投資大陸。 二“頂新”與”統(tǒng)一” 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業(yè)的，論名 氣和實力在臺灣并未能做“大哥。 臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼 。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅 ”同分羹盞。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。 仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質量??等等，但每一個原因細究下去，都是一條 營銷策略的認真貫徹、實施。 評點： 企業(yè)的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。良好的國際形象對企業(yè)的市場營銷帶來了巨大的效益。 麥當勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。 由于麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準， 如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。如此周詳?shù)姆眨鼮楣竟獠实男蜗蠹恿硕嗖实囊还P。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“ 10 米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報 上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。 麥當勞快餐的服務也是一流的。同時由于到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。因 此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質量和配料。 麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節(jié)都有著詳細具體的規(guī)定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節(jié)，可謂應有盡有。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”經管理念， Q 代表產品質量“ Quality”，S 代表服務“ Service”、 C 代表清潔“ Cleanness”， V 代表價值“ Value”。所以其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產品形象的同時，更著重于樹立起良好的企業(yè)形象，樹立起“ M”標志的金色形象?！? 麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。總之，麥當勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止 1986 年，其年銷售額就已高達 124億美元 ，年贏利 億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)。這樣做的結果顯而易見?，F(xiàn)在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。 評點： 企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。 卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特 皮勒公司發(fā)生興趣。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高達 20－ 30年。 把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。1990 年所進行的重組使過去的職能部門轉變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工 一直到首席執(zhí)行官都與經銷商主動接觸。特別是在過去的 s 年中。 卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目 標雙方各應該做些什么進行討論。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數(shù)據(jù)等即時信息。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。 與經 銷商經常深入而又坦誠的交流。這個系統(tǒng)最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監(jiān)控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商 的技術人員作為參考，并隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。 向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的 5 個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒?？ㄌ仄だ照J為，如果繞過經銷商，就等于在自斷臂膀。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。 Fites 所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒： 不對經銷商進行壓榨。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而 D9L 產品成為在市場上受歡迎的產品。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。但是當 D9L 在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災悄然而至。 例如，卡特皮勒在 80年代初期推出了 D9L式履帶拖拉機。 但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統(tǒng)。因為卡特皮勒的經銷商都是在當?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當?shù)氐纳鐣校麄儗Ξ數(shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。在全世界，卡特皮勒公司有 186 個獨立經銷商，他們出售公司的產品并提供產品支持和服務 ，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。 市場營銷學博士：晉旗 顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也占有相當?shù)匚?，目前公司的價值已超過 160 億美元?，F(xiàn)在的商家應著力 開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需 要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創(chuàng)新的必然趨勢。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到 市場的青睞。但當競爭發(fā)展到一定程度后，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。信用卡的基 本服務有透支便利、存取便利等特點。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務的利潤增長點。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù) 費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比例有減少的趨勢。 一、價格策略 即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺表演）和復式積分（積分采用復式計算）及長達 7O天的免費還款期來吸引客戶。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“ 98 郭富城演唱會門票” 2 張以及“郭富城”腕表一只。 香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的 ％轉贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費 50％亦撥入該基金。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。港大智能卡（ HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。而在香港大學校園內，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠；得到現(xiàn)金 100 元的體育用品名店購物券 3 張 ；憑卡在 3 家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。在’ 98 世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。第三，全球緊急醫(yī)療支援。第二，全球旅游保險。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了 3種額外服務：第一， 30 天購物保障。 匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地。香港 %的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。 市場營銷學博士：晉旗 香港銀行信用卡業(yè)務的營銷策略 在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。 評點： 危機公關是現(xiàn)在討論的比較多的問題。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經理，要有危機管理的素質，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒