【正文】 之地，云集了來(lái)自世界 40個(gè)國(guó)家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界 100 個(gè)最好的銀行中的 80 個(gè)國(guó)際性大銀行， 368 個(gè)授權(quán)機(jī)構(gòu)和地方銀行代表和以及近 1500 家支行。比如，為了爭(zhēng)取學(xué)生這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對(duì)大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費(fèi)，申請(qǐng)時(shí)贈(zèng)送小禮品。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高 ATM 通存通兌的便利性，增加商戶 POS 聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)?；仡櫩ㄌ仄だ账哌^(guò)的道路，其首席執(zhí)行官 Donald V． Fites 認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于有一個(gè)無(wú)與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動(dòng)起來(lái)，他們幫助 公司制定了一整套的補(bǔ)救措施，如迅速修理已出故障的機(jī)器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的機(jī)器。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持?？ㄌ仄だ展居幸庾R(shí)地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。 卡特皮勒公司的營(yíng)銷策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。對(duì)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn) 10 天，用到“漢堡包”學(xué)位，方可營(yíng)業(yè)。這種感受會(huì)促使他再次走進(jìn)麥當(dāng)勞店，走進(jìn)那金色拱頂?shù)牟蛷d。因而他們一過(guò)海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲 勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過(guò) 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見(jiàn)到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起 了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱。 由此可見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開始，接下來(lái)要做的是開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。 當(dāng)哈勒爾建起他的“配方四○九”生意時(shí)，“寶潔”已經(jīng)采用“象牙肥皂”配方近 10年之久，成為一項(xiàng)新的家用產(chǎn)品，并且也找到向大眾做訴求的方式。他很巧妙地從丹佛市場(chǎng)撤出“配方四○九”。 哈勒爾贏得很險(xiǎn)，所有的小公司通常都是如此，尤其是面對(duì)“寶潔”這種強(qiáng)勁的對(duì)手時(shí)。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。 高清愿是一個(gè)“國(guó)際化”意識(shí)很強(qiáng)烈的人。據(jù)頂新國(guó)際集團(tuán)副董事長(zhǎng) 魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來(lái)的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，到 1994 年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過(guò)了 3 億美元，企業(yè)達(dá)到 12 家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá) 30 萬(wàn)包。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 隨身聽(tīng)暢想曲：索尼 索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的象征。值得注目的是，索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己的向國(guó)際化 企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。 1961 年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。美國(guó)型的復(fù)合企業(yè)是對(duì)資金和 經(jīng)營(yíng)能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。但是，在 1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績(jī)，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。所以 企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的。作為發(fā)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。從 1981 年夏季開始，預(yù)定將新的情報(bào)機(jī)器首先在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。這是支撐“索尼的神話”的強(qiáng)大力量。 評(píng)點(diǎn)： 企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營(yíng)銷戰(zhàn) 勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營(yíng)銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又 使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場(chǎng)。 統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。 頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。他用大量的廣告來(lái)促銷這種 優(yōu)惠商品。 但是，“規(guī)模大”卻也有不利的一面。 1850 年時(shí)，該公司的信紙上面印著這幾行字： 寶潔公司 制造與批發(fā) 各式各樣的蠟燭，以及 松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、 珍珠粉、豬油等等。 統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。 1992 年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。在1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。 麥當(dāng)勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí)，也意識(shí)到清潔衛(wèi)生對(duì)于一個(gè)食品公司的重要性，假如沒(méi)有一個(gè)清潔衛(wèi)生的形象，麥?zhǔn)瞎臼菬o(wú)法一直保持其良好形象的，當(dāng)然也就無(wú)法保證其良好的營(yíng)銷效果。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費(fèi)者很是不滿。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來(lái)管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的 186 個(gè)經(jīng)銷商在 Peoria 總部所在地）進(jìn)行為期一周的會(huì)議，主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行全面的回顧。 這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀念。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費(fèi)，提高商戶傭金這部分收入。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有 Visa Casb 商戶付賬時(shí)，持卡人無(wú)須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。可口可樂(lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以肯 定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。 如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。 前不久，可口可樂(lè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。 記者招待會(huì)的第二天，也就是 6 月 18 日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn) ——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷售過(guò)程都是以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。 與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。他說(shuō)：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷 PC機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。他說(shuō)：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。他們不必 — 一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。 專家還引用了其他著名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說(shuō)明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。香港 %的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都與銀行、金融密不可分。在’ 98 世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了“世界杯萬(wàn)事達(dá)卡”。 香港的其他銀行也采取各種措施來(lái)推銷他們的信用卡。但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來(lái)，如信用卡附帶購(gòu)物保障、旅游保險(xiǎn)、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。在全世界，卡特皮勒公司有 186 個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù) ，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。各個(gè)經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個(gè)英國(guó)的經(jīng)銷商派出人員來(lái)幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問(wèn)題，而有的經(jīng)銷商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商 的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃、如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營(yíng)銷、廣告等方面的管理。1990 年所進(jìn)行的重組使過(guò)去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工 一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動(dòng)接觸。這樣做的結(jié)果顯而易見(jiàn)。因 此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。 麥當(dāng)勞公司就是這樣通過(guò) Q、 S、 C、 V 的營(yíng)銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼 。 高清愿是一個(gè)“國(guó)際化”意識(shí)很強(qiáng)烈的人。據(jù)頂新國(guó)際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來(lái)的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，到 1994 年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過(guò)了 3 億美元，企業(yè)達(dá)到 12 家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá) 30 萬(wàn)包。 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士：晉旗 哈勒爾大戰(zhàn)寶潔 哈勒爾最大的勝利，就是在 60年代初購(gòu)進(jìn)稱為“配方四○九”（ Formula409）的一種清潔噴液批發(fā)權(quán) ，以及其后在全國(guó)展開的零售努力。當(dāng)然，該公司也因?yàn)閱?wèn)卷調(diào)查、個(gè)別和集體的訪問(wèn)，以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進(jìn)行的數(shù)字統(tǒng)計(jì)和心理分析，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進(jìn)。當(dāng)然他不能直接從超級(jí)市場(chǎng)貨架上搬走，因?yàn)檫@樣“寶潔”就會(huì)發(fā)覺(jué)，但他可以中止一切廣告和促銷活動(dòng)?？墒牵諣柹钪蠊镜男睦?。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴 、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。 頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。 1946 年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有 19萬(wàn)日元，是一個(gè)小企業(yè)。 索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的第一個(gè)特色是，開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神。 1962年，索尼服務(wù)公司、索尼 倉(cāng)庫(kù)、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。 一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。 索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜耄褲撛陬櫩妥兂涩F(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。還作為超越單純 的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評(píng)。 另外，索尼公司很早就開始重視海外市場(chǎng)，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)期，“索尼的神話”的復(fù)活并不是不可能的。 （ 2）索尼公司以人才為中心開展活動(dòng)。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。顧客對(duì)索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國(guó)內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。 統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資