【正文】 體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。 近年來(lái)，西方的一些企業(yè)開(kāi)始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。 其次，為了應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨(dú)特的危機(jī)管理機(jī)制。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。 盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專(zhuān)家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義。而對(duì)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè) 的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。 危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì) 經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹(shù)立了公司的企業(yè)形象。莫里斯。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失 1 億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片，使市場(chǎng)平息下來(lái)。 專(zhuān)家還引用了其他著名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說(shuō)明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。以此對(duì)照，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后。信中說(shuō)：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂(lè)事件視為一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì)，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶。 可口可樂(lè)公司渡過(guò)了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可 口可樂(lè)這樣的歐美大公司中消除影響。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂(lè)公司共收回了 14 億瓶可樂(lè)，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá) 6000多萬(wàn)美元。 中毒事件平息下來(lái)，可口可樂(lè)重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。”孩子們拿著可口可樂(lè)公 司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂(lè)：“我又可以喝可樂(lè)了。 隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂(lè)的形象開(kāi)始逐步地恢復(fù)。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。可口可樂(lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷(xiāo)售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓 延。 與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂(lè)全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說(shuō)明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠。 后來(lái)的可口可樂(lè)公司的宣傳攻勢(shì)說(shuō)明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。在回答記者的提問(wèn)時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂(lè)公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。 二、代價(jià)與信任 1999年 6月 17日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官依維斯特專(zhuān)程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會(huì)。稍有不慎，即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無(wú)形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。 在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。相對(duì)于增值轉(zhuǎn)銷(xiāo)而言，由于繞過(guò)了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。 利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷(xiāo)，使顧容的購(gòu)買(mǎi)更加方便快捷，因而銷(xiāo)售的效率也大大提高。 評(píng)點(diǎn)： 在過(guò)去 10 年里，許多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過(guò)零售商而進(jìn)行直接銷(xiāo)售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷(xiāo)卻獲得了成功，因此我們來(lái)分析一下他的營(yíng)銷(xiāo)模式有何特點(diǎn)： 直接同顧客聯(lián)系。威廉相比之下，其他依靠分銷(xiāo)商和轉(zhuǎn)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。正如戴爾所說(shuō)：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷(xiāo)模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。他們不必 — 一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶(hù)的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶(hù)之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒(méi)有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專(zhuān)門(mén)針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。因?yàn)殚g接模式必須有兩個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程：一是從制造商向經(jīng)銷(xiāo)商，另一 則是從經(jīng)銷(xiāo)商向顧客。 “其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷(xiāo)模式的好處，他說(shuō)： “其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。 直銷(xiāo)模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無(wú)與倫比的性能價(jià)格比。 從一開(kāi)始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，就以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客問(wèn)題、滿足顧客所需為宗旨。這種“消除中間人，以更有效率的方式來(lái)提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。他說(shuō)：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的電腦，并且憑借直接銷(xiāo)售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。 在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過(guò)的電腦帶回家去。”同時(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦“商機(jī)無(wú)限”。 意識(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開(kāi)始買(mǎi)進(jìn)一些和 IBM 機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣(mài)給認(rèn)識(shí)的人。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒(méi)有售后服務(wù)。大部分店主以前賣(mài)過(guò)音響或車(chē)子，覺(jué)得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以也跑來(lái)賣(mài)電腦。他覺(jué)得這種現(xiàn)象不太合理。在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤(rùn)空 間沒(méi)什么規(guī)律。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo) PC機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例 戴爾：網(wǎng)上直銷(xiāo)先鋒 計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售最常見(jiàn)的方式就是由龐大的分銷(xiāo)商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷(xiāo)。這種方式似乎堅(jiān)不可摧，也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷(xiāo)屢屢受挫，因?yàn)閺V大的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷(xiāo)售形式。 一、戴爾公司的核心概念 在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣(mài)報(bào)紙存的錢(qián)買(mǎi)了一個(gè)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器，用它來(lái)架設(shè)一個(gè) BBS，與其他對(duì)電腦感興趣的人交換訊息。當(dāng)時(shí)一部 IBM 的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買(mǎi)得到，而且還不是 IBM 的技術(shù)。另外，經(jīng)營(yíng)電腦商店的人竟然對(duì)電腦沒(méi)什么概念，這也說(shuō)不過(guò)去。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷(xiāo)商以?xún)汕涝某杀举I(mǎi)進(jìn)一部IBM 個(gè)人電腦，然后用三千美元賣(mài)出，賺取一千美元的利潤(rùn)。但是因?yàn)榇蠹艺娴亩枷胭I(mǎi)電 腦，所以這些店家還是大賺了一把。他說(shuō)：“我知道如果我的銷(xiāo)量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)。于是，他開(kāi)始投身于電腦事業(yè)，在離開(kāi)家進(jìn)大學(xué)那天，他開(kāi)著用賣(mài)報(bào)紙賺來(lái)的錢(qián)買(mǎi)的汽車(chē)去學(xué)校，后座載著三部電腦。他 還經(jīng)常用比別人低得多的價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競(jìng)標(biāo)?！? 他從一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)開(kāi)展他的事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購(gòu)買(mǎi)電腦的過(guò)程？答案是：把電腦直接銷(xiāo)售到使用者手上，去掉零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下來(lái)的錢(qián)回饋給消費(fèi)者。 二、直接模式的開(kāi)始 1988 年，戴爾公司股票公開(kāi)上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開(kāi)始。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開(kāi)始，接著是面對(duì)面的互動(dòng)，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知人們對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。這也使戴爾公司能以富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的 相關(guān)技術(shù)。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。 與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。而在直接模式中，只有一級(jí)銷(xiāo)售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。這樣的架構(gòu)對(duì)于銷(xiāo)售大有好處，因?yàn)殇N(xiāo)售人員因此成為專(zhuān)才。 同時(shí)，按單 訂制的直銷(xiāo)模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”。但是直銷(xiāo)只不過(guò)是最后階段的一種手段。” 由于戴爾公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn) 15 次。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家 J格利說(shuō)：“對(duì)于零部件成本每年下降 15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出 ％到 ％”。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售過(guò)程都是以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。 價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷(xiāo)最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗 可口可樂(lè)在滅 頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān) 1999 年 6 月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂(lè)，發(fā)生了中毒。 已經(jīng)擁有 113 年歷史的可口可樂(lè)公司，遭受了歷史上鮮見(jiàn)的重大危機(jī)。短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)甚至全球范圍的影響，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注。這對(duì)企業(yè)的 生存和發(fā)展，都是致命的傷害。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。 記者招待會(huì)的第二天，也就是 6 月 18 日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn) ——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶(hù)家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用。 此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專(zhuān)線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。整個(gè)事件的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫(xiě)著：“我們非常高興地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)?！鄙虉?chǎng)里，也可以見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買(mǎi)可樂(lè)。 從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅 10 天時(shí)間，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了 6％。 比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。 前不久，可口可樂(lè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函?！? 企業(yè)管理專(zhuān)家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類(lèi)危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。連 比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨說(shuō)，可口可樂(lè)這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。 17 年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使 7 人死亡。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦?jǐn)?shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國(guó)市場(chǎng) 上的同樣牌號(hào)的香煙。專(zhuān)家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂(lè)公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的審視。 如果按照管理專(zhuān)家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類(lèi)，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。 于是有專(zhuān)家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。 可口可樂(lè)公司在中毒事件中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法，仍有 不少可以借鑒的成功之處。 聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門(mén)把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵記者鏡頭，或者萬(wàn)般無(wú)奈之中雖然出面一個(gè)兩個(gè)說(shuō)明情況的，卻都是一律的“無(wú)可奉告”之類(lèi)的不合作言辭。 顯然，企業(yè)首先必須要樹(shù)立有關(guān)危機(jī)管 理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來(lái)對(duì)待和借鑒。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對(duì)股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對(duì)此定期提交報(bào)告。 一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)研究和處理危 機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類(lèi)似咨詢(xún)公司公關(guān)部門(mén)的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個(gè)良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，可以迅速及時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體，開(kāi)展企業(yè)的宣傳攻勢(shì)，將可能蔓延開(kāi)的損失減至最小?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以肯 定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。香港作為僅次于紐約和倫敦的國(guó)際金融中心，在不足 1100平方公里的彈丸之地，云集了來(lái)自世界 40個(gè)國(guó)家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界 100 個(gè)最好的銀行中的 80 個(gè)國(guó)際性大銀行， 368 個(gè)授權(quán)機(jī)構(gòu)和地方銀行代表和以及近 1500 家支行。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。香港信用卡市場(chǎng)潛力大但競(jìng)爭(zhēng)者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開(kāi)促銷(xiāo)手段