【正文】 費(fèi)等等。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。持有“世界通”，可在全球有“ Visa nterlink”標(biāo)志的商戶直接購物，手續(xù)費(fèi)全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。比如，為了爭取學(xué)生這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費(fèi)，申請時贈送小禮品。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至 3000 港元的賠償。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足 1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界 40個國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界 100 個最好的銀行中的 80 個國際性大銀行， 368 個授權(quán)機(jī)構(gòu)和地方銀行代表和以及近 1500 家支行。 一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危 機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。 可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機(jī)的方法，仍有 不少可以借鑒的成功之處。專家認(rèn)為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。連 比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。 從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅 10 天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了 6％。 此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 可口可樂在滅 頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān) 1999 年 6 月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家 J這樣的架構(gòu)對于銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的 相關(guān)技術(shù)。他 還經(jīng)常用比別人低得多的價格來銷售功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進(jìn)一部IBM 個人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售形式。他覺得這種現(xiàn)象不太合理?！蓖瑫r他意識到經(jīng)營電腦“商機(jī)無限”。 從一開始，他們的設(shè)計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一 則是從經(jīng)銷商向顧客。我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模式。 利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。 與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠。”孩子們拿著可口可樂公 司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了。信中說：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機(jī)會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶。莫里斯。而對于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。 其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機(jī)管理機(jī)制。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費(fèi)者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。 匯豐銀行是香港分支機(jī)構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費(fèi)的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。東亞銀行還針對學(xué)生價格彈性大的特點，對學(xué)生卡實行在校期間年費(fèi)全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺表演）和復(fù)式積分（積分采用復(fù)式計算）及長達(dá) 7O天的免費(fèi)還款期來吸引客戶。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤增長點。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細(xì)分市場，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來贏得消費(fèi)者?，F(xiàn)在的商家應(yīng)著力 開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費(fèi)市場，才有利可圖，且是大利。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣校麄儗Ξ?dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。但是當(dāng) D9L 在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災(zāi)悄然而至。 Fites 所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒： 不對經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的 5 個經(jīng)銷商都渡過了難關(guān)，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。 與經(jīng) 銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。 卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。之所以強(qiáng)調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高達(dá) 20－ 30年。 評點： 企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當(dāng)勞。針對這種情況，麥當(dāng)勞的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”經(jīng)管理念， Q 代表產(chǎn)品質(zhì)量“ Quality”，S 代表服務(wù)“ Service”、 C 代表清潔“ Cleanness”， V 代表價值“ Value”。 麥當(dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。所以麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)， 如工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。 評點： 企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認(rèn)、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意。 頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 二“頂新”與”統(tǒng)一” 臺灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名 氣和實力在臺灣并未能做“大哥。 統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足 馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。 評點： 企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理 念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。 然后來了寶潔公司 —— 家用產(chǎn)品之王，任何公司碰到它都不會掉以輕心，它推出了一種稱為“省事”（ Lestoil）的新清潔劑。 1879 年，“寶潔”推出最 成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”（ Ivory Soap，化妝用的肥皂）。 1967 年，它開始試銷一種稱為“新奇”（ Cinch）的清潔噴液。小公司可以迅速行動，可以一面打一面跑，它不會陷入規(guī)排大的官僚泥淖中。新奇清潔噴液在試銷中表現(xiàn)極佳，寶潔公司在丹佛市負(fù)責(zé)產(chǎn)品試銷的小組，現(xiàn)在可以回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱：“所向披靡，大獲全勝。 因此，當(dāng)“寶潔”還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷策略時，辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國性廣告攻勢時，“配方四○九”的使用者，用商業(yè)術(shù)語說，已經(jīng)“不在市場上”，他們不需要再購清潔噴液。 評點： 市場的競爭，從某種意義上來說就是對顧客的競爭，如果充分利用自身的優(yōu)勢，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場?！彼谂_島尋尋覓覓幾 十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。 1969 年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。 1991 年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。 幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。 就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。進(jìn)入 80 年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力、技術(shù)力量、市場力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營，將進(jìn)一步得到獨特的發(fā)展。美國”。這樣，能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強(qiáng)有力的銷售能力。同時，隨著企業(yè)的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長時期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。 三、印象戰(zhàn)略 企業(yè)的印象之王 索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競爭力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有發(fā)展前途的企業(yè)”等 12 個項目，均獲第一名。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計集團(tuán)，為追求索尼商 品的魅力而作出了努力。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例。 由于他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，受到接連的提拔和重用，于 1970 年登上了克萊斯勒總裁的寶座。 對顧客來說，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價格是否為他所接受等等。這是根據(jù)索尼青年研究室（ 1972 年成立的索尼集團(tuán)的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。當(dāng)時在美國，由 DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。 已故的大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。 1978 年索尼公司的利潤減少 20％，記者報道說神話已經(jīng)破滅。另外， 80 年代是老年化迅速發(fā)展的時代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。 （ 3）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。同時，由于都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵作用。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。當(dāng)時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現(xiàn)國際化的能力。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。 由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾 獲臺灣食品類商標(biāo)獎冠軍，經(jīng)過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。這個具有 20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。 市場營銷學(xué)博士：晉旗 “康師傅”快馬奪神州 20世紀(jì) 90 年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。 當(dāng)“寶潔”開始發(fā)動全國推銷攻勢時（將之稱為“席卷攻勢”（ Rollout），因為攻勢是按地區(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開始采取報復(fù)措施。 哈勒爾所采取 的戰(zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進(jìn)行這項產(chǎn)品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行 。”進(jìn)而，“它還能飄浮”。 “寶潔”正是那種看了會眼紅的公司。 頂新集團(tuán)