【正文】 問題。【】用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了?！尽拷Y(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析分析：請你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來信，并進(jìn)行處理。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們?！　?shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。但他仍誠懇的道歉：“是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對不起您，對不起令愛。她們對張廠長既感激又敬佩。若一開始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。關(guān)于具體賠償責(zé)任問題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢必使受害的托運(yùn)方陷入長期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的保護(hù)。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯(cuò)誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書。我認(rèn)為在招聘中不應(yīng)該只看成績，那只能說明他的知識文化掌握的好，并不能說明他的心理素質(zhì)如何與實(shí)際能力強(qiáng)。大家馬上沖上去，將汪某解救出來。之所以還生產(chǎn)淘汰的農(nóng)藥是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐霓r(nóng)民還沒有知道這一文件內(nèi)容，趁農(nóng)忙需要農(nóng)藥再最后生產(chǎn)一批，為工廠增加效益?；S的行為顯然是為追求一時(shí)的生產(chǎn)利潤，嚴(yán)重的違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》對生產(chǎn)者應(yīng)履行的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定，縣技術(shù)監(jiān)督站對他做出的行政處罰是正確的。從這一判決也告誡人們，《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅可以為受害者向侵權(quán)人追償損害責(zé)任，而且，受害者本人如果違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》同樣也要受到本法的處罰。在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。【案例7】這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰【案例8】這則廣告該不該登于是，出現(xiàn)了上則廣告。這則廣告的刊登，不能用經(jīng)濟(jì)損失來衡量，要看長遠(yuǎn)的利益。引自《經(jīng)營管理案例》主編：吉福林 110頁 恒發(fā)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司 董志彬一些個(gè)體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤35元左右的價(jià)格再賣給商店。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目的就是追求利潤最大化。貝克先生與克雷默公司打了五年的交道，不過他從來沒得到超過總用量25%的份額。她見柜臺(tái)前來了顧客便詢問對方要買什么。她購買的是大樓一次性削價(jià)處理的羊毛衫。不該換一件不該換的羊毛衫。華麗、中肯的言辭，使人對該的神奇療效深信無疑。據(jù)此，東城區(qū)工商局對刊登這一廣告的新聞進(jìn)行了檢查，又發(fā)現(xiàn)：廣告發(fā)布者留存的證明手續(xù)雖然比較齊全，但全部是復(fù)印件，廣告經(jīng)營單位都從來未看過原件。分析：虛假廣告最本質(zhì)的特征就是引人誤解，從而達(dá)到誘導(dǎo)他人購買或接受經(jīng)營者提供的商品或者服務(wù)之目的。 選自中國政法大學(xué)出版社 楊李 劉延山主編《生產(chǎn)經(jīng)營消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第五部分第六章409頁 遼寧雙蓮藥業(yè)有限責(zé)任公司 工商00－6鄭洪娥于是他到商店要求退貨。這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。對此事故，經(jīng)銷百貨大樓鞋帽商場應(yīng)予負(fù)責(zé)。這位顧客又找到了業(yè)務(wù)科。顧客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價(jià)格為290元。廣告經(jīng)營者、廣告發(fā)布者不能提供廣告業(yè)主的真實(shí)名稱，地址的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部民事責(zé)任。冀藥器證字035《開辦醫(yī)療器械企業(yè)許可證》，為盜用其他廠的許可證。發(fā)現(xiàn)多處違反規(guī)定的地方，如廣告經(jīng)營單位在刊登廣告時(shí)，不得直接刊登出類似療效達(dá)98%這樣的具體數(shù)字。并說，患者得到這種藥只需向河北省石家莊市華行醫(yī)療保健品發(fā)展公司寄出198元錢。這件事在大樓引起了不同的反響。針對高某的上述行為，百貨大樓根據(jù)有關(guān)規(guī)定給予辭退的處罰，并通報(bào)全體職工引以為戒，以努力改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，自覺維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)和形象。3月5日下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來了一位青年顧客，這位顧客10天前從這里買了一條藍(lán)色皮帶，回去后覺得不喜歡想換一條。麥迪遜的手套產(chǎn)品品種很多，從2美元一雙的普通勞保手套，到65美元一副的耐高溫手套，應(yīng)有盡有。產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。味道甘甜，但有毒，多吃會(huì)引起中毒性精神病，甚至死亡。另外，刊登這則廣告可以說是一次花錢不多的良好的公共宣傳的機(jī)會(huì)。在當(dāng)今市場上，良好的質(zhì)量，良好的信譽(yù)，良好的企業(yè)形象對企業(yè)的發(fā)展非常的重要。對此，廠領(lǐng)導(dǎo)決定把已發(fā)給商業(yè)部門的319箱產(chǎn)品拉回，同倉庫里的存貨共4863雙鞋全部封存。（二）當(dāng)儀表廠來信詢問時(shí)應(yīng)該積極查清貨物的去向并給予準(zhǔn)確回答。但是表揚(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙。但是當(dāng)技術(shù)監(jiān)站人員一再向他們解釋和宣傳時(shí)，陳某等5人就應(yīng)該聽從勸阻，不應(yīng)有打傷技術(shù)監(jiān)督站工作人員行為發(fā)生?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定生產(chǎn)者不得生產(chǎn)國家明令淘汰的產(chǎn)品，化工廠是知道這一法律規(guī)定的，而且還收到國務(wù)院91年的67號文件。事情發(fā)生后，技術(shù)監(jiān)督站人員走訪調(diào)查了部分購買農(nóng)藥的農(nóng)民，終于查明農(nóng)藥是本地一家化工廠生產(chǎn)并銷售。案例背景：1992年7月甘肅某縣技術(shù)監(jiān)督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農(nóng)藥時(shí)被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民圍攻，速去解決處理。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。這是承運(yùn)各方對托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方索賠無門，遂訴至法院。【案例3】貨物損失后的處理雖然明知錯(cuò)不在自己，還毫不猶豫的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。醫(yī)生開了處方，并安慰她說不久便會(huì)痊愈，不會(huì)有可怕的后遺癥。有一個(gè)生產(chǎn)美容品的工廠。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。美國國家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不敗之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對公司的意義。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)?！闭l知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。 對員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。同時(shí)還將針對具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。最近一家公司的總裁感嘆道：我們對地方分權(quán)長期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。3M公司知道千萬個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國3M公司。缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如“當(dāng)大象的眼鏡架”或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)”。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的服務(wù)理念：帶走用戶的煩惱，煩惱到零留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn)售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。聯(lián)想——中國第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識,實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里?！尽慷α⒔ㄖ驹诮?jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。為此人們稱其為教育家。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程。分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。1. 名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；2. 多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。MBA管理學(xué)教學(xué)案例【】在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。海爾的成功美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時(shí)報(bào)》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上