【正文】 夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。公司及時(shí)召開(kāi)了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并進(jìn)行處理?！尽楷F(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。趙林德是某汽車(chē)零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題?！尽拷Y(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。【】用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買(mǎi)菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。在刻下要做好準(zhǔn)備。說(shuō)著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車(chē)間主任，然后朝圍上來(lái)的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說(shuō)真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不……”?chē)間主任沒(méi)等班長(zhǎng)把話說(shuō)完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車(chē)間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。車(chē)間主任氣壞了，在星期一的車(chē)間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。金工車(chē)間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車(chē)間。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。【】考核不會(huì)讓你吃驚【】 授權(quán)的障礙一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。通過(guò)調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。他還說(shuō)：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門(mén)分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響?！尽?王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～6個(gè)人。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。分析：趙亞平應(yīng)該怎么辦？2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。【】經(jīng)營(yíng)決策行 業(yè)：飲食業(yè)主 題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè)中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。接吻青蛙經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。如果一旦研制出式樣健全的產(chǎn)品，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那里，及可能的銷售與利益狀況等。分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？美國(guó)明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開(kāi)發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的75%份額。如有人問(wèn)：輪胎可以做什么？托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣(mài)掉。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。分析：聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？他有幾種學(xué)習(xí)方式？你如何概括？提示：聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。然后，司機(jī)從駕駛室　出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)?！尽柯?lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。察覺(jué)到這一信息后，專門(mén)搜集全世界有關(guān)尿布的信息。1959年接任經(jīng)理。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。二者同等感重要。討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評(píng)價(jià)其人其事。業(yè)精于勤，功成于思。1976年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門(mén)從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開(kāi)辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭(zhēng)全國(guó)啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80100萬(wàn)噸。十多年來(lái)，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來(lái)，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。 由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。2003年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來(lái)的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門(mén)類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。海爾的騰飛18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬(wàn)人?！懊茟?zhàn)略”：中國(guó)第一品牌用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó)40%的市場(chǎng)份額。3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！【】 瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。掙錢(qián)的公司失去控制，不掙錢(qián)的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。三孔啤酒有限公司自1994年起，三孔啤酒與德國(guó)最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠(chéng)信和善”的經(jīng)營(yíng)理念，按照“質(zhì)量保生存，開(kāi)發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動(dòng)力”的經(jīng)營(yíng)方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡(jiǎn)要分析?！尽啃侣?dòng)浾叱龅淖糇裟久髯糇裟久髟谟^察到社會(huì)的潛在市場(chǎng)后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計(jì)與制造。分析：說(shuō)明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門(mén)生產(chǎn)尿布。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。低則買(mǎi)的少，高者買(mǎi)的多。分析：多川博的錦公司的管理對(duì)象及各要素在組織活動(dòng)中的作用。鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。這些元老們工作散漫,不聽(tīng)從主管人員的安排。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車(chē)完畢的啟動(dòng)離開(kāi)作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。海爾的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場(chǎng)”?！尽繂躺揖吖疚迥昴繕?biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括： 1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)