【正文】 ..............................................13附： 《干部梯 隊(duì) 建 設(shè)實(shí) 施策略 》..........................................................................................14A 集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案一、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施背景（一）A 集團(tuán)現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略A 集團(tuán)經(jīng)過(guò) 12 年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以五星級(jí)酒店、園林、門窗及物業(yè)管理等為輔業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，項(xiàng)目開發(fā)遍及全國(guó) 10 多個(gè)城市和地區(qū)，目前在建項(xiàng)目有 30個(gè)，土地儲(chǔ)備可建面積超過(guò) 1000 萬(wàn)平方米，公司重組上市已獲得中國(guó)證監(jiān)會(huì)通過(guò)，品牌影響力日益增強(qiáng)，躋身“2022 中國(guó)房地產(chǎn)百第 3 頁(yè) 共 26 頁(yè)強(qiáng)企業(yè)”前二十 強(qiáng)，企 業(yè)運(yùn)營(yíng)效率第三名。胸懷“ 百年地產(chǎn)，中國(guó)榜樣” 遠(yuǎn) 大理想，致力地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)化道路，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)服務(wù)等核心競(jìng)爭(zhēng)力，A 集團(tuán)正穩(wěn)步推進(jìn)“ 依托大重慶，挺進(jìn)長(zhǎng)三角, 開拓環(huán)渤海，擴(kuò)大中西部，發(fā)展中等城市” 的全國(guó)化發(fā)展戰(zhàn)略，為進(jìn)入“中國(guó) 綜合企業(yè) 50 強(qiáng)” 的宏偉目標(biāo) 而不懈努力。管理人員構(gòu)成情況：小結(jié)：從上述表格可以看出我們的人才梯隊(duì)存在以下不足，（1）房地產(chǎn)企業(yè)是知識(shí)密集型的企業(yè)，目前我們擁有高學(xué)歷、高職稱的人員比例明顯偏低，需要鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造、提高理論層次。（3）管理人員中工齡超過(guò) 3 年的僅占 26%，說(shuō)明我們應(yīng)進(jìn)一步提升企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)員工的歸屬感，讓優(yōu)秀的 A 集團(tuán)人愿意留在 A 集團(tuán)工作。（三）人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來(lái)人才壓力，可持續(xù)發(fā)展需要對(duì)人才內(nèi)在要求不斷增加，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇了人才需求的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊(duì)建設(shè)缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從后備人才庫(kù)人選的選拔，到后備干部的培養(yǎng)、使用，沒(méi)有形成良好的習(xí)慣，導(dǎo)致廣大員工對(duì)后備人才庫(kù)的認(rèn)知不足，也就很難高度認(rèn)可。二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求（一）總體目標(biāo)加強(qiáng)集團(tuán)總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養(yǎng)及儲(chǔ)備，滿足發(fā)展人才的需求；有效推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)，保障并促進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；營(yíng)造人才發(fā)展的良性競(jìng)爭(zhēng)管理氛圍，激勵(lì)員工持續(xù)提升個(gè)人管理素質(zhì)與工作技能，與企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。三到第 5 頁(yè) 共 26 頁(yè)五年內(nèi)達(dá)成以下目標(biāo)：集團(tuán)高層崗位儲(chǔ)備 1—2 名高級(jí)管理者。銷售系統(tǒng)儲(chǔ)備 2—3 名高級(jí)管理人才。高校引入 300 名左右應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生；每個(gè)關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備 1—2 名后備人選,內(nèi)部提拔占 70%。非人力資源部門：配合后備人才培養(yǎng)對(duì)象的甄選，支持和協(xié)助人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，提供工作歷練的機(jī)會(huì)，以內(nèi)部教練的角色負(fù)責(zé)后備人才管理和業(yè)務(wù)知識(shí)的日常指導(dǎo)等。（二）集團(tuán)總部與所屬公司集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)方案的制定、落實(shí)監(jiān)督與修訂完善；負(fù)責(zé)管理類一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)及技術(shù)類一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)后備人才庫(kù)的建立，并負(fù)責(zé)該后備人才庫(kù)人員的選拔、培養(yǎng)、考核。四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟階段 具體內(nèi)容 負(fù)責(zé)人 執(zhí)行時(shí)間2022 年 制定人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案 課題小組 4 月 啟動(dòng)后備人才梯隊(duì)的重塑 人才隊(duì)伍及后備人才庫(kù)現(xiàn)狀的盤點(diǎn)與分析 后備人才的申報(bào)、選拔、訪談、測(cè)評(píng)立項(xiàng)推廣 后備人才綜合評(píng)估入庫(kù)人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)5—6 月第 6 頁(yè) 共 26 頁(yè) 確定 2022 年人才梯隊(duì)重點(diǎn)實(shí)施策略、重點(diǎn)培養(yǎng) 對(duì)象2022 年 6 月后 明確培養(yǎng)導(dǎo)師，制定重點(diǎn)培養(yǎng) 對(duì)象培養(yǎng)計(jì)劃， 簽訂《培養(yǎng)協(xié)議書》 組織人才梯隊(duì)專題性研討、活動(dòng)等計(jì)劃實(shí)施 實(shí)施崗位競(jìng)聘、內(nèi)部輪崗等培養(yǎng)機(jī)制人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)每年 每年進(jìn)行后備人才庫(kù)的更新 定期評(píng)估培養(yǎng)成果，不斷豐富培養(yǎng)方案評(píng)估修正 成功培養(yǎng)案例的宣傳與失敗案例的總結(jié)評(píng)估課題小組，人力資源與行政部五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新2022 年度集團(tuán)公司完成了 A 集團(tuán)特色素質(zhì)模型的構(gòu)建，統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，我們要進(jìn)行后備人才梯隊(duì)的重塑，通過(guò)重新評(píng)估和選拔，更新完善后備人才庫(kù)。重點(diǎn)考慮以下三類人員：工作經(jīng)驗(yàn)豐富、穩(wěn)重成熟的老員工。引進(jìn)的復(fù)合型的人才，為特定崗位重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。具體甄選條件有：（1）資格條件：集團(tuán)正式員工（2）思想品德：講誠(chéng)信、公私分明、原則性強(qiáng)，高度認(rèn)同 A 集團(tuán)文化。第 7 頁(yè) 共 26 頁(yè)（4）工作態(tài)度：有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感；敬業(yè)務(wù)實(shí)；堅(jiān)持執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度；工作積極主動(dòng)、有團(tuán)隊(duì)精神。管理類、技術(shù)類一級(jí)后備人才應(yīng)具備至少八年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類二級(jí)后備人才應(yīng)具備至少五年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類三級(jí)后備人才應(yīng)具備至少四年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類四級(jí)后備人才應(yīng)具備至少二年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。（7）能力素質(zhì)：符合 A 集團(tuán)素質(zhì)模型的要求。（四）評(píng)估與確定培養(yǎng)對(duì)象經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門的提名，結(jié)合員工的自行申請(qǐng)情況，確定各級(jí)人才梯隊(duì)的初步候選培養(yǎng)對(duì)象，并通過(guò)四個(gè)方面的評(píng)估，確定培養(yǎng)對(duì)象：資格審查（20 分）：即基本條件的評(píng)價(jià)得分，由各公司人力資源與行政部對(duì)候選人才個(gè)人資料進(jìn)行審查，對(duì)申請(qǐng)人的學(xué)歷、品德、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、工作績(jī)效等進(jìn)行審定。第 8 頁(yè) 共 26 頁(yè)素質(zhì)測(cè)評(píng)（30 分）：由集團(tuán)人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照 A 集團(tuán)素質(zhì)模型測(cè)評(píng)工具，對(duì)候選人的能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估。經(jīng)上述四個(gè)方面的綜合評(píng)估后，由集團(tuán)人力資源與行政部組織召開評(píng)審會(huì)，確定培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)入后備人才庫(kù)，并原則上按照綜合評(píng)價(jià)得分的高低，確定培養(yǎng)順序，如第一培養(yǎng)對(duì)象、第二培養(yǎng)對(duì)象。（五）后備人才庫(kù)的更新在 2022 年完成對(duì)后備人才庫(kù)重塑基礎(chǔ)上，以后每年的 78 月進(jìn)行后備人才庫(kù)的更新。對(duì)后備人才庫(kù)人員一年來(lái)的培養(yǎng)工作進(jìn)行盤點(diǎn)、評(píng)估，修正后備人才的培養(yǎng)方案、淘汰不合格的后備人才。參考資料：A 集團(tuán)素質(zhì)模型◆通用素質(zhì)模型：高效執(zhí)行、坦誠(chéng)協(xié)作、積極主動(dòng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)?！艋鶎庸芾碚撸毮茴悾┧刭|(zhì)模型：綜合管理—團(tuán)隊(duì)管理；系統(tǒng)思維—分析判斷；創(chuàng)新突破—靈活應(yīng)變；統(tǒng)籌監(jiān)控—統(tǒng)籌安排；協(xié)同共贏—溝通影響?！糁袑庸芾碚撸毮茴悾┧刭|(zhì)模型：系統(tǒng)思維—全局把控；創(chuàng)新突破—業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理—團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合—整合資源；統(tǒng)籌監(jiān)控—監(jiān)控能力。素質(zhì)測(cè)評(píng)工具基層管理人員【職能類】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；基層管理者【業(yè)務(wù)類】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；中層管理者【職能類】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；中層管理者【業(yè)務(wù)類】能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷；高層管理者能力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷。內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競(jìng)聘；通過(guò)給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力，保留優(yōu)秀員工。職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對(duì)個(gè)人給出雙向發(fā)展機(jī)會(huì)，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力。人才引進(jìn)機(jī)制：通過(guò)引進(jìn)一定數(shù)量的高級(jí)管理人才和 A 集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。（二）人才培養(yǎng)實(shí)施方式總結(jié)起來(lái)，人才培養(yǎng)的實(shí)施方式有：課堂學(xué)習(xí)+管理主題交流研討+ 工作 歷練+ 內(nèi)部教 練+工作案例發(fā)表，其中工作歷練和內(nèi)部教練是重點(diǎn)。（2）測(cè)評(píng)結(jié)果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃的參考依據(jù)。培養(yǎng)內(nèi)容包含： （1）共性需求：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能（管理自我/ 管理他人/管理業(yè)務(wù)）（2）個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/ 成本管理/品質(zhì)管理等）培訓(xùn)內(nèi)容 培養(yǎng)方式 講師來(lái)源 主辦人 協(xié)辦人共性需求 課堂學(xué)習(xí)+交流研討+ 工作歷練 直接主管個(gè)性需求 外訓(xùn)+工作歷練+ 內(nèi)部教練內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部教練 直接主管培養(yǎng)計(jì)劃及實(shí)施：對(duì)于后備人才庫(kù)中的第一培養(yǎng)對(duì)象，要指定培養(yǎng)導(dǎo)師，制定培養(yǎng)計(jì)劃，擬定有針對(duì)性的發(fā)展課程，并簽訂責(zé)任書，明確責(zé)任和義務(wù)。五個(gè)問(wèn)題：回顧員工的業(yè)績(jī)和能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；第 12 頁(yè) 共 26 頁(yè)分析員工的素質(zhì)/能力與未來(lái)目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己的發(fā)展問(wèn)題（可能的下一步）；實(shí)現(xiàn)下一步的計(jì)劃措施。（四）后備人才的培養(yǎng)效果評(píng)估在培養(yǎng)周期內(nèi)，原則上每年度對(duì)后備人才的成長(zhǎng)情況進(jìn)行評(píng)估，以此來(lái)修正培養(yǎng)計(jì)劃或?qū)髠淙瞬胚M(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。培養(yǎng)導(dǎo)師的評(píng)價(jià)每年，培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)《后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施細(xì)則》的相關(guān)規(guī)定，擬寫后備人才成長(zhǎng)報(bào)告，并對(duì)本階段后備人才的培養(yǎng)成果進(jìn)行綜合評(píng)估，綜合評(píng)估的等級(jí)是后備人才參評(píng)年度先進(jìn)成長(zhǎng)個(gè)人的條件之一。2 良（ 80 分~89 分）實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/ 分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績(jī)。4 基本合格（60 分 ~69 分） 實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/ 分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。人力資源部門組織的評(píng)價(jià)每年度，人力資源部門要組織相關(guān)人員或部門，對(duì)后備人才的培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施情況，培養(yǎng)導(dǎo)師的輔導(dǎo)情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。七、人才使用及保留激勵(lì)體系（一）后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合后備人才的績(jī)效考核情況，對(duì)后備人才下一階段的使用情況進(jìn)行調(diào)整。淘汰機(jī)制對(duì)年度評(píng)估等級(jí)為不合格，或年度考核低于 C 等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫(kù)處罰，一個(gè)工作年度內(nèi)不能再次入庫(kù)。2022 年我們通過(guò)對(duì)《A 集團(tuán)干部梯隊(duì)建設(shè)研究》課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項(xiàng)具體措施，在后備人才的保留激勵(lì)上，我們提倡集團(tuán)及所屬各公司每年重點(diǎn)抓好幾點(diǎn)重要措施，有效實(shí)施，能夠讓人才梯隊(duì)建設(shè)效果更明顯。內(nèi)部選