【正文】 （6）儲備 23 名高級酒店管理人才，滿足新的酒店項(xiàng)目運(yùn)營的需要，新儲備的人才應(yīng)堅(jiān)持本地化原則，在酒店項(xiàng)目當(dāng)?shù)卣衅?，再?A 集團(tuán)大酒店提前培養(yǎng)半年至一年時間，確保 A 集團(tuán)酒店文化在異地的落地。（2）與部分優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)人才進(jìn)行試探性接觸，建立外部人員儲備庫。（7）與物業(yè)相關(guān)高校、部隊(duì)建立聯(lián)合培養(yǎng)方式，不斷提高物業(yè)管理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。（3）后備項(xiàng)目主管須到環(huán)境管理、秩序維護(hù)管理、客服服務(wù)、工程維修四個基礎(chǔ)崗位輪崗 13 個月。（7）實(shí)施學(xué)術(shù)制度，加強(qiáng)對管理系統(tǒng)后備人才科研能力的培養(yǎng)，鼓勵每年提交 1 篇科研論文，成功發(fā)表者，給予相應(yīng)激勵。（3）大力倡導(dǎo)工作輪換機(jī)制，中高級管理干部晉升的條件之一是有在不同公司進(jìn)行工作輪換的經(jīng)歷，以此打破人才跨區(qū)域流動難、大量人才在某一區(qū)域相對集中的瓶頸。（6）對于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的營銷人員，銷售系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行輪崗，讓員工輪流承擔(dān)現(xiàn)場銷售管理與公司營銷策劃管理工作，讓他們先期了解現(xiàn)場銷售管理與營銷策劃工作對接，為今后提升到管理崗位第 24 頁 共 26 頁做準(zhǔn)備。（2）優(yōu)化營銷隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)，各公司每年從重點(diǎn)高校引進(jìn)5—10 名市場營銷專業(yè) A 集團(tuán)之星，充實(shí)營銷隊(duì)伍。（6）采取薪酬福利、情感氛圍、企業(yè)文化等多種手段保留核心人才，促進(jìn)工程人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，工程負(fù)責(zé)人應(yīng)起到工程系統(tǒng)文化傳承的重要作用，注重在企業(yè)文化、工程制度、管理流程等方面進(jìn)行宣灌和引導(dǎo)。（2）在多個項(xiàng)目的地產(chǎn)公司，可設(shè)工程副總監(jiān)、工程副經(jīng)理，通過設(shè)置副職崗位，輔助正職參與本部門的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)管理，快速提升管理干部的系統(tǒng)管理能力，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略化擴(kuò)張需要，工程項(xiàng)目第 23 頁 共 26 頁管理干部的人才短缺問題。各公司人事行政部要對離職員工建立信息庫，做好定期信息訪談，建立回聘評分系統(tǒng)，塑造良好的企業(yè)形象，為人員回聘打好基礎(chǔ)。（二）公司層面設(shè)立專項(xiàng)基金，每年按照年銷售的一定比例撥出一部分專第 22 頁 共 26 頁項(xiàng)資金，?？顚Ｓ?，用于梯隊(duì)建設(shè)過程中涉及的支出、獎勵等。（3）集團(tuán)及所屬各公司擬提拔的管理干部，應(yīng)視經(jīng)營情況，安排到人才培養(yǎng)基地進(jìn)行見習(xí)培養(yǎng)，見習(xí)培養(yǎng)合格后才能予以任命。（7）搭建網(wǎng)上后備人才管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可顯示未來 3—5 年內(nèi)的后備崗位的繼任規(guī)劃，列出各崗位相應(yīng)的技能和素質(zhì)、候選對象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊(duì)的哪個階段，與目標(biāo)崗位的能力差距以及測評結(jié)果等。（3）打通技術(shù)通道的晉升路線，在現(xiàn)有技術(shù)晉升通道的基礎(chǔ)上，制定技術(shù)線員工的崗位職責(zé)，合理解決管理、技術(shù)等級之間的差異化與從屬關(guān)系，避免管理線不懂技術(shù)、技術(shù)線不懂管理。F、A 集團(tuán)之星分配到具體崗位后，各公司應(yīng)制定專人進(jìn)行一對一的培養(yǎng)、輔導(dǎo)，公司與 A 集團(tuán)之星培養(yǎng)導(dǎo)師要簽訂《A 集團(tuán)之星培養(yǎng)協(xié)議書》，A 集團(tuán)之星順利通過培養(yǎng)期的，給予獎勵，培養(yǎng)期內(nèi)離職或遭辭退的，要進(jìn)行懲罰。D、A 集團(tuán)之星管理由集團(tuán)人事行政部與各用人單位共同負(fù)責(zé)：在 13 個月的實(shí)習(xí)期間內(nèi)由集團(tuán)人事行政部主要負(fù)責(zé)跟蹤管理；A 集團(tuán)之星自 3 個月的 實(shí)習(xí)期后或進(jìn)入試用期之日起，由 A 集團(tuán)之星所在單位負(fù)責(zé)，集團(tuán)人事行政部將進(jìn)行跟蹤考察，以表格管理為主要手段。置業(yè)顧問崗位實(shí)習(xí)結(jié)束后，還要在關(guān)鍵崗位實(shí)習(xí)，熟悉各項(xiàng)經(jīng)營管理流程。D 協(xié)助 A 集團(tuán)之星畢業(yè)手續(xù)相關(guān)問題的處理。①集團(tuán)成立 A 集團(tuán) 之星管理工作小組，由集團(tuán)人事行政部人力資源總監(jiān)任組長，集團(tuán)人事行政部培訓(xùn)專員及各公司培訓(xùn)專員作為工作小組成員，負(fù)責(zé)對 A 集團(tuán)之星從錄用名單確定之日起至分配到工作崗位前的統(tǒng)籌管理工作，并根據(jù) A 集團(tuán)之星在工作中的表現(xiàn)情況，為集團(tuán)對 A 集團(tuán)之星的管理工作提供決策依據(jù)。③充分利用 A 集團(tuán) 網(wǎng)絡(luò)學(xué)院資源，提升飛鷹人才的自主學(xué)習(xí)第 18 頁 共 26 頁能力，對每一期 A 集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)班，再細(xì)分成各個公司的小班，進(jìn)行各公司學(xué)習(xí)效果的評比。⑤實(shí)施學(xué)術(shù)激勵，設(shè)立學(xué)術(shù)專項(xiàng)基金，提高精鷹人才的專業(yè)深度、管理深度，要求精鷹人才每年進(jìn)行一個學(xué)術(shù)課題的研究，公司給予一定的學(xué)術(shù)研究費(fèi)用。①由集團(tuán)人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓(xùn)班” ，選拔 30 名左右學(xué)員，制定詳細(xì)的培訓(xùn)班學(xué)習(xí)計(jì)劃，包括專業(yè)培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院自學(xué)計(jì)劃、一場主題討論、一次考察交流、一次考試評估。③分析雄鷹人才隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，對于學(xué)歷層次比較低的管理干部提出學(xué)歷進(jìn)修建議，在兩到三年內(nèi)取得更高學(xué)歷，學(xué)歷教育的費(fèi)用才去個人與公司共同承擔(dān)的方式，在獲取了相關(guān)學(xué)歷畢業(yè)證書后，公司給予報(bào)銷 80%的費(fèi)用，但需約定服務(wù)期。（8）取消外派制，促進(jìn)人才流動，改變外派員工觀念，有利于輪崗及崗位競聘機(jī)制的實(shí)施。（4）實(shí)施“三個三 ”策略，即 實(shí)施“三鷹”（雄 鷹、精鷹、飛鷹）人才培養(yǎng)工程、選用育留“ 三高” （高激情、高能力、高素 質(zhì)）管理人才和培養(yǎng)“ 三心 ”（專心、 熱心、開心）員工，以達(dá)到高 層要有事業(yè)心，中層要有責(zé)任心，基層要有進(jìn)取心的人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。三、干部梯隊(duì)建設(shè)具體措施（一）集團(tuán)層面改善干部梯隊(duì)建設(shè)的軟環(huán)境（1）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人才梯隊(duì)建設(shè)，各分管領(lǐng)導(dǎo)要肩負(fù)起人才選用育留的重任。職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對個人給出雙向發(fā)展機(jī)會，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動自發(fā)提升個人能力。2022 年我們通過對《A 集團(tuán)干部梯隊(duì)建設(shè)研究》課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項(xiàng)具體措施，在后備人才的保留激勵上，我們提倡集團(tuán)及所屬各公司每年重點(diǎn)抓好幾點(diǎn)重要措施，有效實(shí)施，能夠讓人才梯隊(duì)建設(shè)效果更明顯。七、人才使用及保留激勵體系（一）后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評估結(jié)果，并結(jié)合后備人才的績效考核情況，對后備人才下一階段的使用情況進(jìn)行調(diào)整。4 基本合格（60 分 ~69 分） 實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/ 分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。培養(yǎng)導(dǎo)師的評價(jià)每年，培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)《后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施細(xì)則》的相關(guān)規(guī)定，擬寫后備人才成長報(bào)告，并對本階段后備人才的培養(yǎng)成果進(jìn)行綜合評估，綜合評估的等級是后備人才參評年度先進(jìn)成長個人的條件之一。五個問題：回顧員工的業(yè)績和能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；第 12 頁 共 26 頁分析員工的素質(zhì)/能力與未來目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己的發(fā)展問題（可能的下一步）；實(shí)現(xiàn)下一步的計(jì)劃措施。（2）測評結(jié)果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個性化培養(yǎng)計(jì)劃的參考依據(jù)。人才引進(jìn)機(jī)制：通過引進(jìn)一定數(shù)量的高級管理人才和 A 集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力，保留優(yōu)秀員工?！糁袑庸芾碚撸毮茴悾┧刭|(zhì)模型：系統(tǒng)思維—全局把控；創(chuàng)新突破—業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理—團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合—整合資源；統(tǒng)籌監(jiān)控—監(jiān)控能力。參考資料：A 集團(tuán)素質(zhì)模型◆通用素質(zhì)模型：高效執(zhí)行、坦誠協(xié)作、積極主動、學(xué)習(xí)成長。（五）后備人才庫的更新在 2022 年完成對后備人才庫重塑基礎(chǔ)上，以后每年的 78 月進(jìn)行后備人才庫的更新。第 8 頁 共 26 頁素質(zhì)測評（30 分）：由集團(tuán)人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照 A 集團(tuán)素質(zhì)模型測評工具，對候選人的能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評估。（7）能力素質(zhì)：符合 A 集團(tuán)素質(zhì)模型的要求。第 7 頁 共 26 頁（4）工作態(tài)度：有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感；敬業(yè)務(wù)實(shí)；堅(jiān)持執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度；工作積極主動、有團(tuán)隊(duì)精神。引進(jìn)的復(fù)合型的人才，為特定崗位重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟階段 具體內(nèi)容 負(fù)責(zé)人 執(zhí)行時間2022 年 制定人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案 課題小組 4 月 啟動后備人才梯隊(duì)的重塑 人才隊(duì)伍及后備人才庫現(xiàn)狀的盤點(diǎn)與分析 后備人才的申報(bào)、選拔、訪談、測評立項(xiàng)推廣 后備人才綜合評估入庫人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)5—6 月第 6 頁 共 26 頁 確定 2022 年人才梯隊(duì)重點(diǎn)實(shí)施策略、重點(diǎn)培養(yǎng) 對象2022 年 6 月后 明確培養(yǎng)導(dǎo)師，制定重點(diǎn)培養(yǎng) 對象培養(yǎng)計(jì)劃， 簽訂《培養(yǎng)協(xié)議書》 組織人才梯隊(duì)專題性研討、活動等計(jì)劃實(shí)施 實(shí)施崗位競聘、內(nèi)部輪崗等培養(yǎng)機(jī)制人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)每年 每年進(jìn)行后備人才庫的更新 定期評估培養(yǎng)成果，不斷豐富培養(yǎng)方案評估修正 成功培養(yǎng)案例的宣傳與失敗案例的總結(jié)評估課題小組，人力資源與行政部五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新2022 年度集團(tuán)公司完成了 A 集團(tuán)特色素質(zhì)模型的構(gòu)建，統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，我們要進(jìn)行后備人才梯隊(duì)的重塑，通過重新評估和選拔，更新完善后備人才庫。非人力資源部門：配合后備人才培養(yǎng)對象的甄選，支持和協(xié)助人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，提供工作歷練的機(jī)會，以內(nèi)部教練的角色負(fù)責(zé)后備人才管理和業(yè)務(wù)知識的日常指導(dǎo)等。銷售系統(tǒng)儲備 2—3 名高級管理人才。二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求（一）總體目標(biāo)加強(qiáng)集團(tuán)總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養(yǎng)及儲備，滿足發(fā)展人才的需求；有效推動人才梯隊(duì)建設(shè)，保障并促進(jìn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；營造人才發(fā)展的良性競爭管理氛圍，激勵員工持續(xù)提升個人管理素質(zhì)與工作技能，與企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。（三）人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來人才壓力，可持續(xù)發(fā)展需要對人才內(nèi)在要求不斷增加，行業(yè)的競爭加劇了人才需求的競爭。管理人員構(gòu)成情況：小結(jié)：從上述表格可以看出我們的人才梯隊(duì)存在以下不足，（1）房地產(chǎn)企業(yè)是知識密集型的企業(yè)，目前我們擁有高學(xué)歷、高職稱的人員比例明顯偏低，需要鼓勵員工繼續(xù)深造、提高理論層次。第 1 頁 共 26 頁A 集團(tuán)