后備人才梯隊建設(shè)方案-在線瀏覽
2024-10-29 02:18本頁面
【正文】 大違反公司相關(guān)規(guī)章制度者，直接取消其資格。選擇經(jīng)驗豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強，有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。對于有潛質(zhì)的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型人才（3）、開展內(nèi)部學(xué)習(xí)。（4）、公司專項培養(yǎng)。（5）、大力開展老帶新的政策。（6）、鼓勵員工學(xué)習(xí)考證。在公司外部招收：（1）、招收應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。（2）、吸引社會優(yōu)秀人才。其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔。企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險也較高；另一方面，對于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經(jīng)驗及個人積累，筆者認為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：基于企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。比如為實現(xiàn)快速擴張S企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。企業(yè)應(yīng)形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。企業(yè)HR應(yīng)加強人才梯隊建設(shè)的宣貫工作，讓部門負責(zé)人充分理解并支持和配合。建立合理的人才發(fā)展通道企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷。HR應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設(shè)的決策。首先，明確的入庫選拔標準。入庫選拔標準一般包括企業(yè)通用標準和各類人才具體標準。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。后備人員入庫選拔標準的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應(yīng)該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進行選拔。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強選拔的科學(xué)性。再次，建立并完善入庫選拔管理流程。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關(guān)會議，保證選拔工作順利開展。選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關(guān)注后備人才發(fā)展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。企業(yè)應(yīng)通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。完善人才梯隊退出機制后備人才梯隊應(yīng)進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待。對于選拔的候選名單，HR應(yīng)組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最
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