【正文】 本方案的第5章《發(fā)現(xiàn)問題》4 產(chǎn)品模塊清單 物料總計劃 適用于項目開工前制定項目的總體物料需求計劃 價值讓采購部能提前根據(jù)總計劃做好各類物料的采購準備，控制項目執(zhí)行過程中對物料需求的總量和總價 包含模塊 總計劃申請項目開工前，制定總體物料需求的計劃，包含物料信息、單價、進場日期等 總計劃調(diào)整對物料需求總體計劃的調(diào)整，得到調(diào)整后的總體物料計劃清單 物料供給 適用于工程企業(yè)申請物料、向供應商采購物料、到材料全部送到項目現(xiàn)場的管理過程 價值及時向項目供給所需物料，保證項目進度 包含模塊 物料申請工程項目人員申請物料、倉管人員分配可直接利用已有庫存（庫存預訂）、最終得出需要新采購的物料清單的過程 采購下單采購人員根據(jù)項目的物料需求信息，向供應商下采購訂單的過程 材料合同審批采購人員向供應商采購物料時，部分采購需要訂立合同的管理過程 收貨入庫倉管人員或項目現(xiàn)場人員收取、核對供應商送來的物料并入庫到倉庫的過程 轉庫總部倉管人員從總部倉庫調(diào)撥、運送物料到項目現(xiàn)場倉庫的過程 出庫各倉管人員將物料出庫給領料人員 轉現(xiàn)場采購將不適合由公司總部統(tǒng)一采購的物料，轉給項目自行在現(xiàn)場采購的過程 庫存盤點對各倉庫（一般是可被各項目共用的儲備倉庫）的庫存進行盤點（包括盤盈和盤虧），獲得準確的庫存清單，以在后期物料需求時減少物料的新采購量 對賬、收票、付款 適用于與供應商圍繞物料的采購，對款、票的結算 價值與供應商之間將票、款結算準確 包含模塊 對賬采購人員圍繞與供應商之間發(fā)生的合同/訂單，列出截止到指定日期的結算清單，包含期初余額、本期發(fā)生的清單、期末余額 收票采購人員收取供應商送來的票據(jù) 付款采購人員根據(jù)與供應商之間發(fā)生的未結清的合同/訂單，申請付款給供應商 詢價比價 適用于在工程報價或采購物料前，對部分所需物料的單價、總價的采集和比較的過程 價值報價前獲得準確的價格、采購前選擇更合適的供應商 包含模塊 單品詢價/比價對單個物料，貨比三家，得到每個物料應選擇的供應商 批量詢價/比價對要采購下單前的一批物料，選擇要全部向哪一家供應商采購的過程 異常處理 適用于物料申請后、采購下單后對物料清單進行調(diào)整的管理 價值及時調(diào)整物料的申請需求和采購需求，最終得到準確的物料申請清單、物料采購清單 包含模塊 物料需求調(diào)整項目人員對已申請物料需求的調(diào)整，甚至取消物料需求 采購訂單調(diào)整對已向供應商下單的物料清單的管理，甚至取消訂單 退貨采購人員將供應商已送來物料的退貨，同時調(diào)整訂單價格以防止多付款給供應商 換貨要求供應商更換相同或不同物料的過程 供應商管理 適用于工程企業(yè)對供應商的準入和評價的管理 價值為物料的采購確保每一種物料都有優(yōu)質(zhì)的供應商 包含模塊 供應商審核審核新供應商能否進入公司采購時可用供應商范圍的過程 供應商評價對供應商的重要級別進行評價，評價的重要依據(jù)是該供應商供貨過程中的質(zhì)量、及時性、退貨頻率等分析，評價后的級別將影響未來采購時的選擇優(yōu)先級 物料基礎管理 適用于所有用到對物料描述的業(yè)務過程 價值所有人員、業(yè)務在對物料描述時，能采用統(tǒng)一的精準的描述 包含模塊 物料基礎信息所有涉及到物料的描述都統(tǒng)一采用本模塊里的信息 物料基礎配置申請統(tǒng)一使用本模塊進行物料基礎信息的增加、修改等維護5 發(fā)現(xiàn)問題 主要問題（項目個性化填寫） 高管常碰到的問題1）各項目能否保證材料的及時供給？2）能否保證不多付款給供應商，與供應商算清楚賬？3）能否及時獲得并控制項目成本？4）審批合同/訂單/付款時，能否方便地查看到各項目的材料成本以做審批決策？5）如何讓新的采購/財務人員迅速開展工作，風險和人員培訓成本是否很高？ 采購部的常見問題 采購前無法準確識別工程部所需材料的詳細規(guī)格、要求，導致容易買錯東西 采購時1）購買的材料分批次采購，不容易跟進還有多少材料沒買2）下單時無法快速提供歷史采購價格供領導參考，需要先靠人工查詢后登記 采購后1）靠人工核對已收到貨的清單耗時耗力，核對無誤后還需要手工更新對賬表2）已采購的材料如果分批次到貨，不容易跟蹤還有多少材料未送到貨3）庫存分批次轉運，不容易跟蹤有哪些材料還沒運到現(xiàn)場 與供應商對賬1）分不同批次預付款、付款，發(fā)票也分多批次收取，導致不容易理清還有哪些款未付、未收票，往往需要清理過去幾個月的很多單據(jù)2）無法及時提供對賬報表 核算項目核算時，需要人工整理一個項目里大量的紙質(zhì)單據(jù)后才能進行核算 公共的1）為了數(shù)據(jù)的準確，往往手工上或者在單據(jù)上直接標記，或者還需要做很多同步對應的excel表格，即每做一件事情，就需要在對應的一張或多張excel表里做登記。（人工工作量大，重復工作多）2）異常信息都登記在備注里（后期無法統(tǒng)計），或者登記在其他專門的excel表里3）無法隨時匯總出每個項目的材料的采購、到貨進度，容易導致信息看不全導致遺漏、重復4）新進員工需要大量的培訓，才能上崗5）由手工登記、核算各類數(shù)字，并出報表時，工作量大，且容易出差錯。 而有了信息系統(tǒng)后，收貨人員和采購員看到的是同一張待收貨表，但看不到價格信息） 統(tǒng)計不便 人工工作量過大通過軟件，可快速統(tǒng)計 基礎數(shù)據(jù)不準，統(tǒng)計總體結果不對作業(yè)過程問題解決后，得到動態(tài)的準確的數(shù)據(jù)結果 （例如：要與供應商對賬，由于收貨人員信息未及時反饋已收貨信息，導致結果不正確） 報警提醒不夠 缺乏信息系統(tǒng)，提供智能檢測報警機制由信息系統(tǒng)提供桌面報警（根據(jù)條件智能檢測）機制 （例如：在合同中心的模塊桌面上，提供了“已收票小于已付款”的所有合同清單） 未辦、未審批事項缺乏排隊機制，保證完備性1）提供待辦事宜窗口，歸集所有的未辦事項，辦一件少一件2）由信息系統(tǒng)歸集各業(yè)務環(huán)節(jié)待處理的數(shù)據(jù)7 典型模式 模式一：無總控計劃 適用于項目開工前，無法制作出精準的總計劃、材料需求量不大、工程部只需提前告知采購部所需材料、采購部能隨時滿足項目所需材料的情況 能得到的主要數(shù)據(jù)和價值1）項目所有已申請的物料信息及供給進度：物料名稱、申請量、已下單量、已到貨量、已送達項目現(xiàn)場的量2）項目所有已采購的物料的成本和結算進度：已下訂單金額、已到貨金額、已付款金額、已收票金額 主要關系和控制方法1）物料需求的后續(xù)所有單據(jù)里用到的物料信息都精準對應于“物料需求”里的物料信息2）物料需求的后續(xù)所有步驟里，嚴格控制后一步單據(jù)的數(shù)量不能超過上一步單據(jù)的數(shù)量 主要業(yè)務活動清單1）物料供給2）對賬、票款3）詢價比價4）異常處理5）供應商管理6）物料基礎管理 模式二：有總控計劃 適用于總計劃制作較精準、成本控制嚴格、對材料到場的進度要求嚴格、采購周期較長、總計劃變化較少 能得到的主要數(shù)據(jù)和價值1）獲得項目開工前主要/所有物料的總體計劃，包括物料信息、數(shù)量、平均單價、進場日期等2）能用總控計劃的量和價去控制PR的量、PO的價，以保證材料成本的控制 主要關系和控制方法1）除模式一的關系和控制外：2）在審批物料需求時，系統(tǒng)能將當前的物料按編碼核對總控計劃里對應編碼的規(guī)定數(shù)量3）在審批采購單時，系統(tǒng)能將當前的物料按編碼核對總控計劃里對應編碼的平均單價4）要求總計劃中的物料編碼能與PR、PO中的精確對應，并為材料指定所需數(shù)量、平均單價 主要業(yè)務過程相比“無總控計劃”的模式，多了“總控計劃”模塊，其余相同 模式三：預算控制 此模式需要“預算”產(chǎn)品配合實現(xiàn) 適用于只需要控制總的材料采購成本，在項目初期就能較準確算出總的采購成本。材料合同、PO單能放權給項目部、采購部日常運作 主要關系和控制方法除模式一的關系和控制外，所有材料采購的合同、PO單都需要受控于預算：1）PO受控于預算：如果PO單不關聯(lián)合同，則提交審批時，系統(tǒng)自動檢測采購單價格不