【正文】 “你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除。 無獨有偶的是，著名經(jīng)濟與管理學(xué)家阿里 不是“制管”而是“自管” 據(jù)報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經(jīng)營業(yè)績扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨特的管理體制——自主管理。二是員工自主確定工作時間，公司并不人為規(guī)定員工上下班的時間，由員工自行掌握。三是員工自主確定工資。如果確實不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。應(yīng)該說，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實現(xiàn)這種高層次的心理需要。 來自美國的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供應(yīng)商，其用戶遍布世界９０個國家。據(jù)ＳＳＡ（中國）市場部主管虞君小姐介紹：公司在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展也正是得益于這種特殊的管理風(fēng)格。這種管理方式主要靠自覺，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時公司也是在充分挖掘員工的潛能。在這里面，信任的成分占了８０％，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實在很多時候都不太利于激發(fā)員工的積極性，因為它忽視了一些外部因素是不以員工的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。 全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生講了這樣一個故事，曾在一天深夜，松下幸之助打電話到一位干部家中，干部以為老板要傳遞什么重要的工作指示，沒想到，松下竟說：“我突然很想聽聽你的聲音。 石先生認為，在講求高效率、競爭力的現(xiàn)代，許多企業(yè)致力發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術(shù)，但是，如此就能為企業(yè)帶來更多的財富嗎？顯然不是的。其實是這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽略了所謂“看不見的東西”——人性化的管理，從而導(dǎo)致了管理效率低下卻無法找到真正的原因和解決的辦法。 事實上在很多情況下，人性化管理中的情感因素將會使企業(yè)的員工空前團結(jié)，成為一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。其次通過這種情感的紐帶，可以將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結(jié)合起來，為一個共同的目標(biāo)而努力，從而使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達到高度統(tǒng)一。而在知識經(jīng)濟與信息革命浪潮的沖擊下，企業(yè)管理也將逐步演變成一場觀念的革命。思考題： 人性化管理的特點是什么？ 在我們企業(yè)中能否實行人性化管理？ 人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？案例2 邁向戰(zhàn)略角色—一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉(zhuǎn)型 怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當(dāng)她擔(dān)任這一新職務(wù)時，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。裕安集團裕安集團創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營原則，聲明其目標(biāo)是“回報社會”和“提高生活品質(zhì)”。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。他以前不僅學(xué)過管理，而且學(xué)過哲學(xué)，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。潘先生認為自己有責(zé)任照顧好員工們的生活的方方面面他們的工作、家庭、休閑活動等等。他經(jīng)常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生對他的員工不僅表示關(guān)心，還積極參與到他們的生活中去。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領(lǐng)人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達他的祝福。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達他的感情。陳艾娃剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負擔(dān)還是重多了。來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責(zé)。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。憑借以往的經(jīng)驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。艾娃知道，保護股東的利益至關(guān)重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責(zé)任。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當(dāng)?shù)厥袌?，沿襲過去成功的做法。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學(xué)士和工商管理碩士（MBA）時所學(xué)的課程。那家公司的經(jīng)營哲學(xué)是:人力資源部門的角色（招聘、績效評估等等）的80%應(yīng)該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門負責(zé)完成。員工月會取代了年度公司旅游艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。（家屬也可以按一定的補貼比率參加）這種旅游利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。但是由于商務(wù)蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導(dǎo)致士氣低落。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法：“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。而且，顧客并不滿意。顧客在頂層……我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意?！比肆Y源部發(fā)出700份員工態(tài)度調(diào)查報告，收回500多份。人力資源部將做一個有關(guān)薪金的調(diào)查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。在一年內(nèi)，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現(xiàn)了?？冃гu估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。新的績效評估系統(tǒng)調(diào)查導(dǎo)致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關(guān)心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發(fā)就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。不可能使每個人都在90分以上。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。這是一種完全自由的方式。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經(jīng)營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。這些價值觀包括：顧客的滿意度領(lǐng)導(dǎo)能力團隊合作員工發(fā)展執(zhí)行能力生產(chǎn)率創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力內(nèi)部控制艾娃認為，“如果一位領(lǐng)導(dǎo)只是在預(yù)算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。我們加入了價值觀的部分，并強調(diào)目標(biāo)管理，這是最主要的區(qū)別。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃很擔(dān)心這部分計劃無法持續(xù)下去。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。多數(shù)是經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責(zé)任?！毙碌募t利分配體系由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。員工們不能（從正式渠道）把這個數(shù)目與競爭者的紅利進行比較。根據(jù)人力資源部門所做出的標(biāo)桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。我們要做的是非常非常透明。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。標(biāo)桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。這樣，我們就知道我們不是最好的?！卑夼e了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務(wù)、銷售或者審計?？墒窃０布瘓F的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。另一位研究生幫助他們設(shè)計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的66名經(jīng)理。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關(guān)心獲利能力。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓(xùn)。他認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是天生的。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。為了響應(yīng)不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。如果我們將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理。人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標(biāo)：人員發(fā)展人力資源體系標(biāo)準(zhǔn)化修訂薪酬和福利體系組織文化變革在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關(guān)任務(wù)（包括許多前面已經(jīng)談到的問題）。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動。艾娃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也十分不同。過去，每個人只是做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應(yīng)該為實現(xiàn)它而有所貢獻。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。他們的前任主管弗里克斯（Felix）更注重過程。艾娃注重的是結(jié)果。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標(biāo)。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是她的堅持不懈。如果艾娃不能達到她的目標(biāo)，她只會不停的嘗試。為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認為需要標(biāo)準(zhǔn)化和簡化人力資源部門的日常工作。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化。在她的堅持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關(guān)鍵流程的標(biāo)準(zhǔn)化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓(xùn)、考勤記錄和保險?；旧?，每個人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點甚至十點鐘。員工們認識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。但是，工作負擔(dān)實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。但是還有許多關(guān)鍵項目最高管理層沒有批準(zhǔn)，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。她該怎么做？她正領(lǐng)導(dǎo)著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應(yīng)該繼續(xù)堅持做那些她覺得正確的事情呢？問題： 公司總體評價：該公司領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、現(xiàn)有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關(guān)方面。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。思考題：如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會如何處理這件事情？案例4 愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。 價值觀：愛立信的文化理念核心 　　在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的“方式”。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。全球的愛立信人力資源機構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。 　　人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組，組長由大家推選。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負責(zé)人確認后，由項目小組負責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進行推介，不斷達成共識。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 　　愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實的愛立信“能力要素寶庫” 　人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。 　　愛立信認為，個人的素質(zhì)（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進的。 　　公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構(gòu)能力要素的指南。 　　能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。 　　人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。 　　愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大