【正文】 。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)?！　≡趩T工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形?！　枺汗拘略O(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？　　答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個公司實(shí)行。　　答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過３０個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。否則，星期六加班是屬于自愿的?！　∫獙⒌纤鼓幔保玻埃埃岸嗝毠さ囊庖姵浞譁贤ǎ捅仨殞f(xié)調(diào)會議分成若干層次。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議?！　。ǘ┲鞴軈R報　　對員工來說，迪斯尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似?！　∵@份主管匯報有２０多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等?！　。ㄈ﹩T工大會　　員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過２５０人，時間大約３小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。　　這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。如果選錯了參考對象，就無法作出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。　　問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？　　答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的?！　∧敲?，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？　　在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增?！　≡S多公司經(jīng)常向迪斯尼公司要一些有關(guān)意見溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。周三，總裁王凱接到去處理客戶疑難的三個咨詢師——雷厲、周軍、謝勝的求助電話，他還和候娜詳細(xì)討論了她的個人生活與職業(yè)的沖突?！　《ⅲ停樱坦尽　。停樱淌且患矣酶呒壭袨榭茖W(xué)技術(shù)幫助客戶提高管理系統(tǒng)效率的咨詢公司。ＭＳＬ的顧問和客戶一道確定需求，并提供滿足需求的正確方法。　　組織發(fā)展是正在成長的組織的一種必經(jīng)歷程，在這歷程中可以有計(jì)劃系統(tǒng)地采用行為科學(xué)原則和方法。組織發(fā)展（ＯＤ）不同于其他一些有計(jì)劃的轉(zhuǎn)變，例如購買新設(shè)備或?yàn)榻ㄐ鹿S而發(fā)行債券，它更關(guān)注于在組織內(nèi)部人力資源的動機(jī)、利用及整合，以及整個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。ＯＤ也利用一些特殊的技術(shù)，但這些技術(shù)必須經(jīng)過詳細(xì)分析和清楚演示。　　——未組織起來的團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，涉及團(tuán)隊(duì)中沒有具體任務(wù)或目標(biāo)的個人。　　——過程咨詢，涉及小工作組或小群隊(duì)的問題解決?！　　ぷ鞯闹匦略O(shè)計(jì)，涉及工作、責(zé)任和互動模式的轉(zhuǎn)化，以及工作本身涉及的物理和技術(shù)環(huán)境?！　　芾硇畔⒑拓攧?wù)控制系統(tǒng)，涉及追蹤和評價雇員或工作組的績效?！　　C合方法，包括上述方法的多種組合。她專攻管理和監(jiān)督的發(fā)展。他在軍隊(duì)工作過２５年，官至上校。他主要從事組織需求分析的發(fā)展和執(zhí)行，以及管理培訓(xùn)計(jì)劃。他一年半前以業(yè)余兼職方式加入ＭＳＬ，同時還在當(dāng)?shù)匾患掖髮W(xué)教書?！　±讌枺常稓q，以兼職身份加入ＭＳＬ一年，他也在當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)社會工作系教書。這專業(yè)很對他的口味。他從事咨詢是為了了解大型公司怎樣經(jīng)營，并幫助職員改善工作環(huán)境。過去四年公司擴(kuò)展為擁有十名顧問、兩名研究助理、五名助手的公司?！　≡谝远鄻踊绞竭M(jìn)入別的行業(yè)時，ＭＳＬ暴露了許多問題。為解決這些問題，王凱決定只涉及三個領(lǐng)域：石化、能源服務(wù)和設(shè)備工業(yè)以及銀行業(yè)，在這三個行業(yè)中，ＭＳＬ可以按客戶的特定要求來設(shè)計(jì)行為咨詢。但顧問們擔(dān)心沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來發(fā)展?jié)撛诳蛻舨⑾蛩麄冇行д故竟镜姆?wù)范圍?！　⊥鮿P認(rèn)為顧問們的學(xué)歷和職業(yè)背景很重要，但也堅(jiān)持認(rèn)為顧問應(yīng)該相信行為科學(xué)的用處。王凱鼓勵顧問們遇到工作問題時找他商量?！　。停樱虒Ｗ⒂诠芾韱栴}的解決?！　∪呻y困境　?。保讌?。報告和最后建議下星期可以完成。工程師們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與雷厲緊密合作?！　±讌柛械讲话?，因?yàn)樗呀?jīng)告訴工程師們報告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的動機(jī)是什么。雷厲不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。他可以設(shè)法說服陳方不顧預(yù)算成本而公開報告，但知道這不太可能。他也考慮找公司中另一個比陳方職位高的人，讓這個人同意公開報告。同時王凱告訴他該公司正和ＭＳＬ談另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，讓雷厲考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。謝勝面臨的是如何消除唐濤對ＯＤ計(jì)劃的阻礙的問題。他已６２歲，但身體很健康。他經(jīng)常批評ＯＤ的努力和其他組織轉(zhuǎn)變。由于他當(dāng)了３７年的經(jīng)理，在管理委員會上勢力很強(qiáng)，因此他的否定態(tài)度影響了管理委員會在變革進(jìn)程中的有效作用。他擔(dān)任經(jīng)理已一年，和ＭＳＬ顧問一道推廣ＯＤ是他的第一次行動。他試圖讓唐濤擔(dān)任計(jì)劃組長，讓其在計(jì)劃實(shí)行中感到計(jì)劃的好處，但唐濤拒絕了。　　謝勝知道管委會已認(rèn)識到唐濤對ＯＤ的偏見，但他們都缺乏職業(yè)洞察力和客觀性來意識到唐濤已不能作出任何改變。但謝勝憑自己的經(jīng)驗(yàn)知道，只要唐濤仍在位一天，ＭＳＬ的ＯＤ計(jì)劃就決不可能發(fā)揮其所有潛力。這將使他們以后與謝勝合作時感到威脅?！　≈x勝沮喪之極，就去找了管委會另一成員喬剛。謝勝問喬剛什么阻礙了ＯＤ計(jì)劃的順利進(jìn)行，喬剛回答說他將說服唐濤相信ＯＤ的功能，但也強(qiáng)調(diào)以前的咨詢花錢多卻沒有實(shí)際效果，唐濤的抵制也是可以理解的。但喬剛則說目前管委會不能失去唐濤。唐濤肯定能想辦法阻止ＯＤ計(jì)劃。　　別的選擇包括說服喬剛?cè)裉茲诵?；到人力資源副總裁或煉油部副總裁那兒解釋情況；到唐濤辦公室直接要求他退休；讓管委會逐漸認(rèn)識到唐濤正在損害公司效率；或者當(dāng)唐濤拒絕退休時制造一樁丑聞讓他下臺?！　。常钅?。　　侯娜在ＭＳＬ創(chuàng)立時就已加入，但多年來一直是唯一的女職員。侯娜不得不多次證明自己的能力，她不能忍受別人先把她看成女人再看作顧問。本資料來自：中企資料網(wǎng)—　為您提供專業(yè)全面的行業(yè)資料、管理資料、學(xué)習(xí)資料下載　　侯娜結(jié)婚后，并不想停止工作。但她仔細(xì)考慮形勢后，她計(jì)劃在懷孕的第七個月底前做完工作?！　〉珟滋旌?，客戶公司告訴侯娜會議將推遲。侯娜知道自己無法每隔一天開車去一趟，也不想整周呆在工廠，她丈夫也不會高興?！　⊥瑫r，團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目的目的是提高那些工作緊密相關(guān)的職員的業(yè)績水平，這取決于顧問和團(tuán)隊(duì)之間長時期建立的緊密信任關(guān)系，因而無法轉(zhuǎn)手給另一個顧問。她和丈夫商討了這些選擇方案，但不知道別的顧問會怎么看?！　。矗苘?。他花了三個星期的時間通過和雇員的面談收集到一些數(shù)據(jù)和資料。煉油廠管委會知道這種做法，但在與ＭＳＬ中的合同中并未明確寫上這一條，因?yàn)椋停樱桃獮槊恳粋€特定客戶設(shè)計(jì)ＯＤ計(jì)劃。顧問的建議也建立在此基礎(chǔ)上。低學(xué)歷雇員覺得自己待遇不公，因?yàn)楹退麄兡芰Α⒐g相同的高學(xué)歷者得到更好的待遇并獲得許多進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會?！　∈盏街苘姷膱蟾婧螅窘?jīng)理羅華召開了一個討論會。但管委會其他成員不相信公司存在學(xué)歷歧視，討論會未取得進(jìn)展。但他要求周軍告訴整個管委會是哪些人有這些想法，以便盡快改善他們的待遇。等審查過后，公司再進(jìn)行培訓(xùn)。為緩和一下氣氛，何健承認(rèn)公司存在這種問題，普通學(xué)歷者從未提升到高層。他雖然是為管理做咨詢，但羅華的要求太過分了。尤其當(dāng)目前ＭＳＬ向多行業(yè)發(fā)展不順利時，更指靠目前的客戶來開展業(yè)務(wù)。　　周軍是否應(yīng)該不考慮ＭＳＬ的財務(wù)狀況而拒絕公開資料？如果他公開了，等羅華和何健提升后，他們還會相信ＭＳＬ的名譽(yù)嗎？最后，如果他泄露信息來源，煉油廠會著手解決歧視問題嗎？　　周軍感到很困惑，他什么都不敢亂說，只告訴管委會下周與他們聯(lián)系?！　∷摹⒂懻摃　⊥鮿P召開會議，簡短說了一下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)程。聽完后，王凱要求每一個顧問都好好想想每個問題，休息１５分鐘后再談?wù)劯髯缘慕鉀Q方法。　　汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財務(wù)部干部。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力?！　偵先蔚亩≈魅握J(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶螅荒堋耙蝗~障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機(jī)。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。海爾當(dāng)然也不例外。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性?！　　逗枅蟆飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?！　『柤瘓F(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個健康持久的運(yùn)行。　　在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機(jī)制等。經(jīng)過近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。這些都在家電史上被傳為佳話。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：　　“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。”　　“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！　『柤瘓F(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)。１９９７年１月８日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》；４月２日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章：《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；５月１４日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。　　二、屆滿輪流　　海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。市場規(guī)則是不進(jìn)則退。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職?！　∪?、三工轉(zhuǎn)換　　海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌薄Ａ硗?，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。　　海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。望著那群斗志昂揚(yáng)、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？問題　?。薄⒂腥苏J(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才?！　。?、一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有４０年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。　　電視機(jī)里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目。他翻個身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動靜了。隱隱的還可以聽到不遠(yuǎn)處傳來的搓麻將的聲音?！　∫挂押苌盍??！笨纯寸?，還有幾個小時就又要起床了。如果租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？自己年紀(jì)也一天天老了，將來的這一攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？韓增桂　　韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。由于這是當(dāng)時本街區(qū)的第一家早點(diǎn)攤位，又