【正文】 能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)境中，以明確酒店對(duì)他們的期望。（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃酒店應(yīng)該對(duì)每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對(duì)大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會(huì)受到大學(xué)生的歡迎。喜來登集團(tuán)在全世界3個(gè)大洲設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級(jí)管理人員。（四）交叉培訓(xùn)交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本標(biāo)志。能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深度開發(fā)，充分體現(xiàn)酒店的個(gè)性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登酒店聯(lián)號(hào)以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯(lián)號(hào)以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。對(duì)于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚(yáng)長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。他們是新生群體，有著自己的特點(diǎn)，如何有效的管理90后員工成為一個(gè)亟待解決的實(shí)際問題。關(guān)鍵詞：90后員工； 管理對(duì)策如今，“用工荒”現(xiàn)象不僅席卷了我國南方沿海城市，而且北方經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)也不同程度地受到影響。根據(jù)一份對(duì)中國企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示 ：在所有企業(yè)管理問題中，目前最頭疼的問題排序中，“缺人”的問題排在首位，尤其是“90 后”新生代員工的頻繁離職問題，更成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。通過對(duì)“90 后”新生代員工的調(diào)查訪談以及現(xiàn)有文獻(xiàn)中關(guān)于其行為特征的分析，可以發(fā)現(xiàn)“90 后”新生代員工的行為特征主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：第一，自我意識(shí)強(qiáng)。其外在的表現(xiàn)之二便是團(tuán)隊(duì)合作能力差，出現(xiàn)問題時(shí)推卸責(zé)任，對(duì)別人的關(guān)注不夠、奉獻(xiàn)不夠、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)欠缺等。第二，追求快樂指數(shù)。在他們的價(jià)值觀中，金錢對(duì)于他們也很重要，但是更重要的是“快樂的賺錢”。第三，抗逆能力差。第四，開放性強(qiáng)。第五，創(chuàng)新性強(qiáng)。“90后”員工行為特征匹配的管理方略從對(duì)“90 后”新生代員工的行為特征分析不難看出，他們并不像社會(huì)中普遍反映的是“墮落的一代”，或者“垮掉的一代”，他們行為特征中也有其好的一面，如創(chuàng)新性強(qiáng)，開放性強(qiáng)等。根據(jù)強(qiáng)化原理，對(duì)其不好的行為進(jìn)行引導(dǎo)和糾正 ；對(duì)其好的行為進(jìn)行激勵(lì)，從而最大程度的發(fā)揮“90 后”新生代員工在職場(chǎng)中的積極性，使他們成為企業(yè)后續(xù)的接班人。崗位分析是為了對(duì)員工委以恰當(dāng)工作 激發(fā)職工的工作熱情90后的員工因厭煩工作的繁重和乏味而頻繁跳槽的大有人在。工作過于簡(jiǎn)單會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭惡情緒工作對(duì)能力要求過高則會(huì)使員工感到力不從心產(chǎn)生自卑情緒這兩種狀況都是負(fù)激勵(lì)但后者在某些情況下可使自我評(píng)價(jià)過高的90后員工產(chǎn)生挫折感意識(shí)到自己的差距也不失為一種有效的激勵(lì)手段。員工若能從工作本身獲得滿足感 也會(huì)使員工流失的現(xiàn)象大大減少。大多數(shù)90后在走進(jìn)職場(chǎng)前主要考慮的是工作待遇如何及升遷機(jī)會(huì)很少從企業(yè)角度考慮過問題更談不上對(duì)企業(yè)的責(zé)任心在他們看來敬業(yè)指的是要敬重職業(yè)技能，和老一輩人講究的以廠為家不是一個(gè)概念。剛進(jìn)入職場(chǎng)的90后對(duì)于再學(xué)習(xí)以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的要求比前幾代人來得強(qiáng)烈而持久，因此企業(yè)須有相關(guān)學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制吸引和鼓勵(lì)員工此外解決青年人不敬業(yè)的心理問題也可在培訓(xùn)中增加他們對(duì)挫折情境的體驗(yàn)，提高對(duì)于困境的容忍度，在挫折情境中磨練解決問題的能力當(dāng)一個(gè)人成為一個(gè)解決問題的高手時(shí)，他的焦慮感與挫折感就會(huì)隨之下降敬業(yè)指數(shù)隨之上升。因而企業(yè)的管理方式應(yīng)當(dāng)有所創(chuàng)新，管理制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)具有明確性和規(guī)范性，同時(shí)針對(duì)90后自我意識(shí)較強(qiáng)的特點(diǎn)減少強(qiáng)制性的管理手段，避免僅從宏觀層面進(jìn)行因而缺乏可行性的弊病。 構(gòu)建合理的薪酬體系商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長的90后一代對(duì)物質(zhì)財(cái)富有強(qiáng)烈需求，對(duì)個(gè)人利益的關(guān)切和敏感度遠(yuǎn)高于父輩。同時(shí)，90后也有很高的自我實(shí)現(xiàn)需求，對(duì)高學(xué)歷的90后員工來說尤其如此。所以管理者必須構(gòu)建一個(gè)公平合理的薪酬體系才能對(duì)90后員工起到很好的鞭策和鼓勵(lì)作用。 構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化90后是一群新新人類，他們以快樂為導(dǎo)向叛逆張揚(yáng)相比父輩有以自我為中心的傾向，有些浮躁但也有為夢(mèng)想不顧一切的闖勁。90后員工從小在父母的呵護(hù)下成長，加上剛剛脫離學(xué)校走上社會(huì)自我實(shí)現(xiàn)的欲望強(qiáng)烈，期待他人的贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，另一方面，他們經(jīng)歷的挫折較少，自我預(yù)期比較高，一旦經(jīng)歷挫折很可能從頂峰跌到谷底，對(duì)自我的價(jià)值開始懷疑，他們對(duì)周遭環(huán)境更具侵略性也更脆弱。針對(duì)90后的這種特點(diǎn)企業(yè)應(yīng)將約束人的權(quán)利型組織轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織營造一種團(tuán)結(jié)開放鼓勵(lì)交流的氛圍，尤其鼓勵(lì)員工在工作中的創(chuàng)新。他們對(duì)自己專業(yè)本身的忠誠甚于對(duì)企業(yè)的忠誠。個(gè)人主義在中國長期與自私自利聯(lián)系在一起其實(shí)對(duì)個(gè)人利益的重視也會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生正面影響，美國學(xué)者研究表示，個(gè)人完全服從于組織的管理理念已經(jīng)過時(shí)，員工保留自身個(gè)性使組織體現(xiàn)多樣性有助于提高團(tuán)隊(duì)精神。因而，要有差別化的管理思想，同時(shí)也不必一味遷就他們，因?yàn)槿魏文贻p人必將在職場(chǎng)經(jīng)歷社會(huì)化的過程，企業(yè)的管理是要幫助他們完成這個(gè)社會(huì)化過程，樹立其對(duì)工作的責(zé)任感、使命感以及團(tuán)隊(duì)合作的精神，培養(yǎng)員工成為工作勤懇并兼具創(chuàng)新性的優(yōu)秀人才。首先我們來談第一個(gè)要素——組織目標(biāo)。廣義的來說，所有的管理工作的最終目標(biāo)都是達(dá)到組織目標(biāo)，當(dāng)然，也包括人力資源管理。管理工作的進(jìn)行始終是對(duì)人進(jìn)行的，那么個(gè)人所進(jìn)行的各項(xiàng)工作就會(huì)直接或間接地影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就涉及到了個(gè)人需要，不論什么人都有自己的個(gè)人需要，并會(huì)以此產(chǎn)生動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生行為，值得注意的是人們對(duì)于自己個(gè)人需要的追求狀態(tài)是始終穩(wěn)定的，這樣就正式引入我們所要討論的正題——如果個(gè)人需要與組織目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一，人們進(jìn)行組織工作時(shí)的狀態(tài)是極為穩(wěn)定的，這樣就極其有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更是對(duì)管理學(xué)、人力資源管理的一大促進(jìn)！結(jié)合目前的熱點(diǎn)，說明一個(gè)最為成功的例子。姑且不說剛剛提出的“中國夢(mèng)”，談?wù)劽绹▏鴥砂俣嗄甑摹懊绹鴫?mèng)”：無論你是青年還是老人，窮人還是富人，民主黨還是共和黨人，黑皮膚還是白皮膚，拉美人、亞裔還是印第安人，同性戀還是異性戀，殘疾人還是健全者，只要你肯努力，在美國，你就會(huì)有所成就。一個(gè)國家，最終的目標(biāo)都是讓生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，讓人民能夠按需索取，而非現(xiàn)在的按勞所得，那么他們之間發(fā)生了怎樣的化學(xué)反應(yīng)能夠激勵(lì)如此如此之多的人而又達(dá)到了國家的目的呢？國家對(duì)個(gè)人做出承諾并付諸實(shí)踐，這樣建立起一套完整的激勵(lì)制