豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)-在線瀏覽
2025-06-03 13:28本頁面
【正文】 序。所以，實行“非常準(zhǔn)時”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。能夠做到“非常?zhǔn)時”的生產(chǎn)現(xiàn)場，就等于相互配合行動熟練的棒球隊。為此，平時就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（相當(dāng)于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平。這樣，由于“自働化”的實現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實行生產(chǎn)現(xiàn)場（即球隊的每個運動員的弱點將突出出來。）在美國世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術(shù)也好得球隊。同樣，“非常準(zhǔn)時”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄厚的力量?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。耗費掉的成本加上利潤，便是定價這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費者那里。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無私地識別選購的。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會來問津。這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機(jī)器。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個工序的生產(chǎn)辦法。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就適合日本的情況。盡管在美國不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。汽車工業(yè)也確實是借這股東風(fēng)發(fā)展起來的。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭?？傊a(chǎn)品種類很多。我當(dāng)時是舉母工廠的機(jī)械廠廠長，改變了機(jī)械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗。改變機(jī)器的排列，一前一個工人只管一臺機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強烈的。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。我當(dāng)時也很年輕，干勁很大。還是不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)。當(dāng)時的生產(chǎn)現(xiàn)場充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到，就不能開始裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個，希望能經(jīng)常保持這樣。一天的勞動時間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也可以大膽地想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。如果產(chǎn)量再有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我進(jìn)行均勻化生產(chǎn)。第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需要進(jìn)行的。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動改善整體的關(guān)鍵所在。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的想法。這樣，后一道工序因忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。感到了有這樣的強烈需要，才想出了和以前相反的辦法。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機(jī)器，在美國是很難實行的。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動性小。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，既能操縱車床，也能開動銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會廣泛的技術(shù)。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。所以，只要取各方面的長處就行。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實際需要所必需的。為什么會過量制造呢？試行探討其根源。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。石油沖擊時的經(jīng)驗告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個本性也還沒有怎么改變。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危協(xié)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。隨時都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長的時代，是帶來過量制造的浪費，造成存貨積壓這一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。第二?豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。（1）“為什么機(jī)器停了？”“因為負(fù)荷過大，保險絲斷了。”（3）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來?！保?）“為什么磨損了？”“因為沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實原因?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法。不知道造出一個要幾分鐘”的回答?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費？”對這個問題，制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會對頭。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進(jìn)。具體地展開談一談上述問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的一個負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實行的是下面幾件事。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能生產(chǎn)一百個活兒，如果不減少那兩個人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個，能增加二十五個的生產(chǎn)能力。從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當(dāng)作工作來考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）只有使浪費成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。當(dāng)了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源生產(chǎn)現(xiàn)場。在大廠房的生產(chǎn)管理部門的一角占有一個坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能直接地得到生動的生產(chǎn)情報，又能獲得好的感受。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個“紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，我有過非常艱苦的經(jīng)驗。但是，生動的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表明確地貼著。
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