【正文】 限與比鄰的兩個階段之間, 信息反饋有限。如果在衛(wèi)星的設(shè)計階段預(yù)先收集各種信息流, 進(jìn)行集成化并行設(shè)計, 考慮好在衛(wèi)星的整個全壽命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題,在衛(wèi)星還未投產(chǎn)時, 盡可能地進(jìn)行參數(shù)化設(shè)計, 運用計算機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)仿真, 觀測實體模型、總裝程序, 分析產(chǎn)品功能及可加工性等,就可以取得經(jīng)擬實設(shè)計與開發(fā)過程優(yōu)化和投入優(yōu)化后的產(chǎn)品。我國衛(wèi)星的研制必須改變在以前的串行生產(chǎn)方式中的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個階段,重新組織多學(xué)科開發(fā)隊伍, 把個人的智慧集中起來, 最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性, 使小組成員借助自己擅長的專業(yè), 通力合作。(2) 面向全過程的設(shè)計(DFX)。通過建立各階段的目標(biāo)函數(shù), 確定設(shè)計變量, 以用戶、制造、裝配、服務(wù)等階段所涉及的技術(shù)參數(shù)為約束, 來建立產(chǎn)品模型, 做到快速變異設(shè)計。質(zhì)量功能分布實際是一個如何描述、確認(rèn)和保證用戶對產(chǎn)品的希望, 以及規(guī)范各開發(fā)、維護(hù)階段的意見和要求的過程管理?？傊?在設(shè)計階段推行并行工程的結(jié)果是大大縮減了以后頻繁的返工修改, 這不僅加強(qiáng)了設(shè)計進(jìn)程而且有效地提高了設(shè)計質(zhì)量。②在制品庫存量大, 造成許多原材料的浪費。這種生產(chǎn)組織形式無論在人力、物力和時間上都浪費大而且生產(chǎn)效率低。在衛(wèi)星集成化生產(chǎn)時, 利用這套零件編碼系統(tǒng), 按工藝加工的相似性, 劃分零件組, 進(jìn)行成組集中, 根據(jù)成組工藝流程分析編制成組工藝規(guī)程, 采用成組夾具等成組工裝和設(shè)備, 實現(xiàn)成組加工, 進(jìn)而改變傳統(tǒng)的組織形式, 組織成組單元, 建立成組流水線, 用擴(kuò)大了的成組批量取代每種零件較少的批量, 它帶來的好處是可以通過更新設(shè)備、工裝, 改進(jìn)工藝來提高生產(chǎn)效率, 最后再根據(jù)市場需要裝配成所需的產(chǎn)品。三、按適時生產(chǎn)進(jìn)行組織傳統(tǒng)的衛(wèi)星生產(chǎn)是自上而下的推式管理方式物料需求計劃(MRP) 來實施計劃的。此外, 為使后面的工序不停工待料, 往往會在前面工序多生產(chǎn)一些產(chǎn)品, 中間倉庫多存放一些零件, 這樣就帶來了許多浪費。但與MRP 相反它是一種自下而上的拉式管理方式, 在連續(xù)作業(yè)中它通過利用看板類工具傳遞信息, 按照規(guī)定的時間、質(zhì)量、數(shù)量, 以最少的設(shè)施、設(shè)備、物料和人力投入生產(chǎn)出用戶所需要的產(chǎn)品, 克服了MRP 在預(yù)測失誤時所帶來的浪費, 同時全面地提高生產(chǎn)率。在制造資源計劃(MRP2 ) 和企業(yè)資源計劃(ERP) 推行的今天, 適時生產(chǎn)可與這兩種先進(jìn)管理方式結(jié)合, 在衛(wèi)星集成化生產(chǎn)中發(fā)揮更大的作用。這就意味著在衛(wèi)星生產(chǎn)一開始就要著重抓質(zhì)量, 建立完善的質(zhì)量體系, 規(guī)范設(shè)計、工藝及各類文檔, 對各計劃流程和技術(shù)流程進(jìn)行控制, 做到研制、生產(chǎn)、試驗全過程質(zhì)量受控。在產(chǎn)品生命周期中產(chǎn)品設(shè)計是產(chǎn)品質(zhì)量的源頭, 是并行工程推行的重點。同時在設(shè)計開發(fā)中要達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo), 使設(shè)計滿足功能特性要求, 還要從風(fēng)險分析、故障分析, 試驗數(shù)據(jù)分析中總結(jié), 把好質(zhì)量關(guān)口。制造過程是產(chǎn)品質(zhì)量形成的另一個重要基礎(chǔ), 也是按適時生產(chǎn)組織實施的過程, 其目標(biāo)是不偏離設(shè)計, 保證設(shè)計符合質(zhì)量要求。在衛(wèi)星集成化生產(chǎn)中按適時生產(chǎn)組織生產(chǎn)時, 必須加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量跟蹤和質(zhì)量檢驗, 在生產(chǎn)技術(shù)的準(zhǔn)備, 現(xiàn)場文明生產(chǎn)管理及工序的控制上進(jìn)行全面有效的質(zhì)量管理。尤其象衛(wèi)星這種產(chǎn)品技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜, 用戶需求量小, 且種類多, 更需要計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)控加工、柔性制造、C IM S 等高新技術(shù)作為支持。因為它的工作環(huán)境在太空, 不可能達(dá)到象地面上的汽車那樣走進(jìn)千家萬戶, 頻繁使用, 所以建立自動化生產(chǎn)線, 以求幾分鐘就生產(chǎn)出一個產(chǎn)品是不可能的, 這樣生產(chǎn)出的產(chǎn)品也不能及時銷售出去。只需要在瓶頸問題上采取高效的設(shè)備, 減少設(shè)備調(diào)整時間, 減少機(jī)械加工難度, 使生產(chǎn)過程各節(jié)拍保持一致, 真正做到適時生產(chǎn)?！?華制國際教育集團(tuán)（下稱華制集團(tuán)）總裁趙勝11月5日在“2009中國精益高峰論壇”上做出以上表述。展示精益管理模式全景及發(fā)達(dá)國家推行精益的成功案例。精,即少而精,不投入多余的生產(chǎn)要素,只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）?！　”敬握搲瘜ｉT邀請到擁有36年豐田生產(chǎn)管理經(jīng)驗的前豐田生產(chǎn)調(diào)查部部長中村信一講述豐田企業(yè)多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗。它是從豐田相佐詰開始,經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。但必須強(qiáng)調(diào)的是,精益理念的核心土壤是企業(yè)文化與精神。　　在論壇上,華制總裁趙勝則介紹,雖然目前中國生產(chǎn)模式仍然有不少處于初級、粗放、落后的階段,但是已經(jīng)有許多企業(yè)把精益理念從制造業(yè)向金融業(yè)與服務(wù)業(yè)延伸。例如,減少柜員來回跑動防止時間浪費。　　據(jù)了解,目前招商銀行(600036,股吧)、深圳發(fā)展銀行等商業(yè)銀行都專門啟動了精益服務(wù)、精益管理等系列改革。案例3精益生產(chǎn)在航空業(yè)的成功經(jīng)驗　航空業(yè)現(xiàn)狀分析　 工藝流程不夠穩(wěn)定, 交貨期和生產(chǎn)周期變化比較大: 　 外包零部件不穩(wěn)定, 經(jīng)常需要更改生產(chǎn)計劃 　 飛機(jī)上新開發(fā)的零部件比較多, 生產(chǎn)線難以平衡 　 解決方案　 分析整個價值流, 將公司的財務(wù)指標(biāo)展開, 主要采取以下措施:　 在成品組裝線控制外部零部件的供應(yīng) 　 提高流水線平衡 　 　 　 之前: 1500 小時 / 飛機(jī) 　 每架飛機(jī)的人工需求: 每個飛機(jī)縮減了750 小時 　 組裝線上零部件供應(yīng)的準(zhǔn)確率：: 從 70 到 85%案例4：海爾洗衣機(jī)與奔馳聯(lián)手精益生產(chǎn) 十一屆人大政府工作報告強(qiáng)調(diào)，要堅持走中國特色新型工業(yè)化道路，推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合。海爾聯(lián)手奔馳在洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)，成為國內(nèi)白電企業(yè)首家對傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)行改造和優(yōu)化的企業(yè)。戴姆勒奔馳旗下的MBtech集團(tuán)是一家先進(jìn)的汽車工程和精益生產(chǎn)管理咨詢跨國公司，有著豐富的精工制造經(jīng)驗和頂尖的精益專家。 　　精益生產(chǎn)，強(qiáng)者之路 　　據(jù)不完全統(tǒng)計，世界五百強(qiáng)企業(yè)中超過50%%以上的企業(yè)都在推行精益生產(chǎn)。 　　精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化。精益思想認(rèn)為不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費。 　　20世紀(jì)中期，日本豐田公司創(chuàng)立了多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式———豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem)。 　　為重振制造業(yè)，美國麻省理工學(xué)院對日本在世界各地的汽車工廠進(jìn)行了調(diào)研，提出了現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式———精益生產(chǎn)，這種方式綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)。拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。海爾在全球擁有240個子公司，全球員工數(shù)超過5萬人。在歐洲，海爾洗衣機(jī)已成為KESA、AR鄄GOS等著名家電連鎖渠道主推品牌。而海爾洗衣機(jī)是主動求變。如何迅速地與全球消費者的需求變化相對接？這要求企業(yè)徹底地置身于全球化的大環(huán)境當(dāng)中，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源和能力的配置?！迸cGE、愛默生、VDE、三洋等全球各行業(yè)頂級公司展開的無邊界協(xié)作，標(biāo)志著海爾開始了一場競爭力的重塑。海爾洗衣機(jī)中國區(qū)市場總監(jiān)丁來國表示：“用全球最好的生產(chǎn)工藝體系保證海爾洗衣機(jī)擁有全球最好的品質(zhì)，進(jìn)而贏得全球消費者的青睞?！皠?chuàng)造品質(zhì)生活方式”一直是海爾洗衣機(jī)的核心競爭優(yōu)勢，同樣，梅賽德斯奔馳也是以“卓越的產(chǎn)品性能和無與倫比的乘坐享受”而深入人心。 　　也有專家對海爾能否“應(yīng)精益生產(chǎn)而變”表示擔(dān)憂，海爾經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成自己特有的模式和風(fēng)格，當(dāng)應(yīng)用精益生產(chǎn)時如果與原有的模式發(fā)生沖突時，如何保證企業(yè)生產(chǎn)的均衡與平衡是一大問題。引導(dǎo)員工思想的“精益之變”無疑是關(guān)鍵。有人稱這個過程為“第一次管理革命”。這套1個多世紀(jì)之前擬訂的原則從形成到20世紀(jì)50年代普遍應(yīng)用，對美國乃至全世界的企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實踐起到了塑造定型的作用。 20世紀(jì)80年代以來，世界變化的第一個重要信號就是美國式大規(guī)模生產(chǎn)的挫敗。 世界變化更多的表現(xiàn)是： ☆技術(shù)改進(jìn)對生產(chǎn)率改進(jìn)作用的降低； ☆“經(jīng)濟(jì)全球化”改變了企業(yè)活動的范圍，生產(chǎn)要素跨越國界在全球范圍自由流動，各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互交織、相互影響、相互融合，形成“全球統(tǒng)一市場”；建立了規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為的全球規(guī)則，并以此為基礎(chǔ)建立了經(jīng)濟(jì)運行的全球機(jī)制； ☆顧客、競爭、變化的新特征，造就了新的市場環(huán)境。分工在使企業(yè)效益提高的同時，也出現(xiàn)了資源浪費、不重視用戶、不關(guān)心質(zhì)量、費用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊??； ☆大批量生產(chǎn)（Mass production）與現(xiàn)實世界的需求相悖，正在由大規(guī)模定制（Mass customization）生產(chǎn)所替代。Hammer指出：“現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。Hammer與Champy所挑戰(zhàn)的正是現(xiàn)代企業(yè)原則中的分工理論、層級管理和大批量生產(chǎn)。 因此，在21世紀(jì)到來的時候，迫使企業(yè)競爭的焦點轉(zhuǎn)向?qū)で蟠蠓雀倪M(jìn)生產(chǎn)率和降低成本的新的生產(chǎn)方式，迫使企業(yè)著眼于內(nèi)部的改革轉(zhuǎn)向調(diào)整企業(yè)間的關(guān)系、從企業(yè)內(nèi)部的垂直集成轉(zhuǎn)為橫向集成，企業(yè)面向國際化的市場、進(jìn)行新一輪國際化大企業(yè)結(jié)構(gòu)重組。 在這些新的管理思想中，精益制造被稱為“21世紀(jì)制造模式”而倍受全世界制造行業(yè)的關(guān)注。日本的“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”，和全面質(zhì)量管理(TQC)運用了美國人Deming的“流程”概念。 著名學(xué)者Womack, 《Lean Thinking》一書奠定了精益制造的基礎(chǔ)。對精益制造較嚴(yán)密的描述是通過杜絕生產(chǎn)全過程的一切浪費以持續(xù)地改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)、實現(xiàn)客戶最大滿意的一組原則、觀念和技術(shù)。 1．精益5項原則 （1）價值觀 精益思想認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。 （2）價值流 價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。精益思想的企業(yè)價值創(chuàng)造過程包括了： ☆ 從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程； ☆ 從定貨到送貨的信息過程； ☆ 從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程； ☆ 全生命周期的支持和服務(wù)過程?！皯魳胁惑?、流水不腐” ，精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費。而精益思想認(rèn)為成批、大批量生產(chǎn)經(jīng)常意味著等待和停滯。 （4）拉動 “拉動”的本質(zhì)含義是讓用戶按需要拉動生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。