【正文】 果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔Ξ惓顟B(tài)處理遲緩，或者事實上由于人多而造成了，卻又改進不了。因此，我考慮，為了滿足“非常準時”在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計劃，由前一道工序向后一道工序運送零件，不是反而搞不好嗎？個人技術(shù)和集體行動相結(jié)合如何進行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員開動腦筋，出主意想辦法。重要的一點是給機器以人的智慧，同時“怎樣使操作人員人的簡單動作成為加了人字旁的勞動”?？梢苑Q之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準時”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？我認為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準時”就是發(fā)揮相互配合行動的妙處，“自働化”則是提高每一個運動員的個人技術(shù)。棒球場地上的各名壘手，相當于生產(chǎn)現(xiàn)場的各道工序?！胺浅蕰r”就是，各名壘手準時地接住必要的球，靠相互配合行動觸殺跑壘手。所以，實行“非常準時”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊，就是擊球、守備、跑壘指導員。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。這種相互配合行動或許可以叫做整體行動。能夠做到“非常準時”的生產(chǎn)現(xiàn)場，就等于相互配合行動熟練的棒球隊。“自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造這種嚴重的浪費現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標準作業(yè)”的情況（相當于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓練使那個運動員恢復本來的水平。這是指導員的重大職責。這樣，由于“自働化”的實現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實行生產(chǎn)現(xiàn)場（即球隊的每個運動員的弱點將突出出來。于是，就得立即采取提高運動員水平的措施。）在美國世界棒球錦標賽，棒球錦標賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術(shù)也好得球隊。集體行動和個人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個球隊的實力和原動力。同樣，“非常準時”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率這個詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。耗費掉的成本加上利潤，便是定價這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費者那里。這種思想對當前的汽車企業(yè)是風馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無私地識別選購的。產(chǎn)品成本多少，消費者是根本不考慮的，問題是這個產(chǎn)品對消費者是否有價值。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會來問津。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺機器的人事費，從而也可以減輕耗損的負擔。這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。這樣的生產(chǎn)制度就是有計劃的大量生產(chǎn)制度。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個工序的生產(chǎn)辦法。這種追求數(shù)量和速度的做法當然浪費也多。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就適合日本的情況。建立生產(chǎn)流水線要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。實際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個古老體制挑戰(zhàn)開始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復了生氣。汽車工業(yè)也確實是借這股東風發(fā)展起來的。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。盡管這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產(chǎn)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類很多。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。我當時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗。昭和二十二年（一九四七年）把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管理兩臺機器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺機器、四臺機器進軍。改變機器的排列，一前一個工人只管一臺機器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺機器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強烈的。而在實際干起來的時候，又了解到了各種問題。譬如機器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。逐漸地了解到了各種問題，使我懂得了下一步的前進方向。我當時也很年輕，干勁很大。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進?！懊透梢魂嚒钡纳a(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭結(jié)束，特殊軍需景氣到來了。當時的生產(chǎn)現(xiàn)場充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。但是，原材料也好，部件也好，當時是一切都不夠的時代。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。當然，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到，就不能開始裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地斷斷續(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。如果是每月需要一千個部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個就行了。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個，希望能經(jīng)常保持這樣。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個是很重要的。一天的勞動時間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。這樣的想法發(fā)展成以后的“均勻化生產(chǎn)”。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也可以大膽地想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。因為當時是任何東西都匱乏的時代，所以肯定是想要千方百計地增加人力和機器，造出東西存起來。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存貨，負擔也許不重。然而，因此就必須有龐大的倉庫。如果產(chǎn)量再有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我進行均勻化生產(chǎn)。根據(jù)時間和場合，也商量了在人、物、錢等種種方面的合作，一切