【正文】 的“降低成本”。）在美國世界棒球錦標賽，棒球錦標賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術也好得球隊。為此，平時就要了解“標準作業(yè)”的情況（相當于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓練使那個運動員恢復本來的水平。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術，能夠對付任何局面的。棒球場地上的各名壘手，相當于生產現(xiàn)場的各道工序?；蛘邔Ξ惓顟B(tài)處理遲緩，或者事實上由于人多而造成了，卻又改進不了。如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產線或改變計劃。但是，像汽車這樣由幾千個零件組成的產品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。日本人肯定在什么地方做著浪費很大的事情?？傊S田喜一郎總經理說，三年趕上。因此日本和美國相比較，就成了一比九。我們一定要向美國學習。但是我想，日本人一定要明確地認識到，這些技術始終是從美國的國情中產生的，也就是說這些技術式美國人根據(jù)本國的條件經過努力才創(chuàng)造出來的。日本把他們引進來，取得了成果。我并非說仿效美國全是不行的。“趕上美國”但是，現(xiàn)在進入了經濟低速度增長時代，我們必須盡早打消大量生產會帶來好結果即“多多益善”的想法。因此，許多經營者總是只考慮數(shù)量的作用。我現(xiàn)在認為，我們已經闖入了一個新時代。我冷靜的對待這些說法。豐田生產方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經濟方面實現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各個方面表現(xiàn)出大量生產的相當好的效果。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產的方法來降低成本。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經濟一直保持高速度的增長。就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對付沖擊的生產方法……。 豐田生產方式TPS精益生產昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好像開始強烈地關心起豐田生產方式來了。我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術，什么是豐田的生產方式。在那個時代，企業(yè)可以采用美國的生產方式。那時候采用有計劃大量生產是非常合適的。這種方法漸漸地成了美國的一個特點。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認識到，不加取舍地單純模仿美國式的大量生產方式是危險的。倘若能多品種大量制造，那就更好。在從前高速度增長時代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。在這個時代里，我們在精神上必須有這樣的準備：經濟增長率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的微增長，弄不好，有一兩年會下降到比無增長還低的水平。在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“”這個術語。盡量增加批產量以求得量產效果的生產方式，已經行不通了。我們從汽車王國美國哪里學來的東西很多。IE(INDUSTRIAL昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時刻。昭和十二年（一九三七年）左右，當時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講，日本的工業(yè)生產率和美國比是一比九。我現(xiàn)在都記得，當時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后，大為震驚。用三年時間把生產率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。我認為，只要杜絕這種浪費，生產率就會提高九倍，而這個想法正是現(xiàn)在的豐田生產方式的出發(fā)點。TIME）（2）自働化所謂“非常準時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產線的旁邊。要是這一切工序的生產計劃都保持一絲不亂的“非常準時”狀態(tài)，那是極其困難的工作。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。因此，我考慮，為了滿足“非常準時”在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產計劃，由前一道工序向后一道工序運送零件，不是反而搞不好嗎？個人技術和集體行動相結合如何進行“自働化”，全靠各生產現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員開動腦筋，出主意想辦法?！胺浅蕰r”就是，各名壘手準時地接住必要的球，靠相互配合行動觸殺跑壘手。這種相互配合行動或許可以叫做整體行動。這是指導員的重大職責。集體行動和個人技術相結合，即構成了整個球隊的實力和原動力。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。產品成本多少，消費者是根本不考慮的，問題是這個產品對消費者是否有價值。這樣的生產制度就是有計劃的大量生產制度。建立生產流水線要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機械工廠的保守性，并不容易。日本的產業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復了生氣。盡管這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步。昭和二十二年（一九四七年）把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管理兩臺機器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺機器、四臺機器進軍。逐漸地了解到了各種問題，使我懂得了下一步的前進方向?！懊透梢魂嚒钡纳a方式可真受不了激烈的工人斗爭結束，特殊軍需景氣到來了。當然，供應部件的合作企業(yè)也是設備和人力都不夠。如果是每月需要一千個部件，那么開工二十五天，每天生產四十個就行了。這樣的想法發(fā)展成以后的“均勻化生產”。然而，因此就必須有龐大的倉庫。我要強調的是，這些都是因為有明確的目的和需要而具體實現(xiàn)的。我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式，也都是為了“三年趕上美國”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈的需要的。必須想辦法杜絕這種浪費，必須抑制前一道工序的送貨。日本為什么可能呢?一個原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子，富于流動性，一般都是這樣說的，但實際情況是這樣嗎？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工。各有長處和短處。經濟低速度增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費莫過于過量制造了。難道這是農業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產米以為主食，而且儲存起來，以防自然災害。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農業(yè)民族的狀態(tài)。要做到這一點，就需要實業(yè)家來一場思想革命。比如說，假定