【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些都是因?yàn)橛忻鞔_的目的和需要而具體實(shí)現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是根據(jù)需要進(jìn)行的?！靶枰前l(fā)明之母”。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需要？這可以說(shuō)是大力推動(dòng)改善整體的關(guān)鍵所在。我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了“三年趕上美國(guó)”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的想法。過(guò)去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過(guò)去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。這樣，后一道工序因忙于保證有個(gè)堆貨場(chǎng)地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。必須想辦法杜絕這種浪費(fèi)，必須抑制前一道工序的送貨。感到了有這樣的強(qiáng)烈需要，才想出了和以前相反的辦法。但是，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說(shuō)，就是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面已經(jīng)談過(guò)，這種管理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是很難實(shí)行的。日本為什么可能呢?一個(gè)原因是日本沒(méi)有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過(guò)渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實(shí)并不說(shuō)明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。大部分是由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流動(dòng)性小。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流動(dòng)性，一般都是這樣說(shuō)的，但實(shí)際情況是這樣嗎？美國(guó)的制度是，車(chē)工始終是車(chē)工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，既能操縱車(chē)床，也能開(kāi)動(dòng)銑床，又能開(kāi)鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道可以說(shuō)那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問(wèn)題。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。各有長(zhǎng)處和短處。所以，只要取各方面的長(zhǎng)處就行。在日本的制度是每一個(gè)操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與創(chuàng)造生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱(chēng)之為“制造技術(shù)”。需要是等不來(lái)的，必須主動(dòng)去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說(shuō)一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過(guò)于過(guò)量制造了。為什么會(huì)過(guò)量制造呢？試行探討其根源。我們難道不是沒(méi)有相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購(gòu)衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來(lái)種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲(chǔ)存起來(lái)，以防自然災(zāi)害。石油沖擊時(shí)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個(gè)本性也還沒(méi)有怎么改變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危協(xié)。我的意見(jiàn)是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時(shí)刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問(wèn)題。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來(lái)一場(chǎng)思想革命。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來(lái)過(guò)量制造的浪費(fèi)，造成存貨積壓這一經(jīng)營(yíng)上最大損失的罪魁禍?zhǔn)住Ｎ蚁?，首先只有深刻認(rèn)識(shí)這個(gè)狀況，才會(huì)引起思想革命。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開(kāi)能不能反復(fù)問(wèn)五個(gè)“為什么”你對(duì)一個(gè)現(xiàn)象提出過(guò)五個(gè)“為什么”嗎？說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)可就難了。比如說(shuō)，假定機(jī)器開(kāi)不動(dòng)了。（1）“為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)樨?fù)荷過(guò)大，保險(xiǎn)絲斷了?！保?）“為什么會(huì)負(fù)荷過(guò)大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑?！保?）“為什么不夠潤(rùn)滑？”“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來(lái)?！保?）“為什么吸不上來(lái)？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”（5）“為什么磨損了？”“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑進(jìn)去了?！狈磸?fù)上述五個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)五個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。自問(wèn)自答這五個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)原因。“為什么豐田汽車(chē)工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”提出這個(gè)問(wèn)題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自?xún)P化”的想法?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)呢？”提出這個(gè)問(wèn)題，便會(huì)得到例如說(shuō)“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化”的想法。“為什么發(fā)生過(guò)量制造的浪費(fèi)？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題，制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但是我最重視“事實(shí)”。一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)對(duì)頭。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。徹底分析浪費(fèi)問(wèn)題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其基本想法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：（1） 提高效率只有同降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個(gè)方向前進(jìn)。（2） 看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)階段上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效。具體地展開(kāi)談一談上述問(wèn)題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來(lái)的勞資爭(zhēng)議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來(lái)的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個(gè)大問(wèn)題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在一條生產(chǎn)線上十個(gè)人一天制造一百個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是一天十個(gè)。但是，如果細(xì)致地觀察一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動(dòng)作，就可以看到，有過(guò)量制造的，又等活的，因時(shí)間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。加以改善就可以減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能生產(chǎn)一百個(gè)活兒，如果不減少那兩個(gè)人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個(gè)，能增加二十五個(gè)的生產(chǎn)能力。 十五個(gè)的能力，由于不必要的作業(yè)和過(guò)量制造的浪費(fèi)而浪費(fèi)掉了。從上述情況看來(lái)，無(wú)論是就每一個(gè)生產(chǎn)人員來(lái)看，還是就整個(gè)生產(chǎn)線來(lái)看，只把真正必要的當(dāng)作工作來(lái)考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來(lái)考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費(fèi)（作業(yè)=勞動(dòng)+浪費(fèi)）只有使浪費(fèi)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費(fèi)現(xiàn)象來(lái)：（1）過(guò)量制造的浪費(fèi)；（2）等活的浪費(fèi)；（3）運(yùn)送的