【正文】 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中磨練長(zhǎng)大的。 （2） 看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)階段上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”提出這個(gè)問題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的?！保?）“為什么會(huì)負(fù)荷過大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑。這不是什么勇氣的問題。我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。但是，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說，就是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉?！靶枰前l(fā)明之母”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，所以肯定是想要千方百計(jì)地增加人力和機(jī)器，造出東西存起來。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開始的。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率這個(gè)詞。“自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造這種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。可以稱之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？我認(rèn)為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時(shí)”就是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)。而生產(chǎn)計(jì)劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯(cuò)或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。IN我想，那就是說，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?！睘榇?，我們必須了解美國。經(jīng)營管理技術(shù)，是美國創(chuàng)造出來的?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進(jìn)入了這樣一個(gè)時(shí)代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費(fèi)?？墒?，日本的產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的時(shí)代了。石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛地流行“穩(wěn)定增長(zhǎng)”或者“低速度增長(zhǎng)”的說法。當(dāng)時(shí)我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低成本。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全都一直是仿效美國的。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無增長(zhǎng)的狀態(tài)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵?？墒牵?dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感興趣。但是，到了高速度增長(zhǎng)停止并減產(chǎn)的時(shí)候，采用歷來的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來了。多品種、少量而又便宜地制造這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。重視。接連三年繁榮的情況也有過。生產(chǎn)成本的降低當(dāng)然是有個(gè)限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去。起先，那個(gè)人說，他去德國時(shí)，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。這不就是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的事情，不然就不行嗎？而且，八分之一或九分之一，到底只是個(gè)平均數(shù)，如果和美國最發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”。我認(rèn)為，如果在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營造成困難的“庫存”問題接近于解決。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。所以，實(shí)行“非常準(zhǔn)時(shí)”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動(dòng)。這樣，由于“自働化”的實(shí)現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（即球隊(duì)的每個(gè)運(yùn)動(dòng)員的弱點(diǎn)將突出出來。耗費(fèi)掉的成本加上利潤(rùn)，便是定價(jià)這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個(gè)工序的生產(chǎn)辦法。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)發(fā)展起來的。改變機(jī)器的排列，一前一個(gè)工人只管一臺(tái)機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強(qiáng)烈的。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個(gè)，希望能經(jīng)常保持這樣。如果產(chǎn)量再有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動(dòng)的態(tài)度，先聽取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)行均勻化生產(chǎn)。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的想法。這一事實(shí)并不說明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。所以，只要取各方面的長(zhǎng)處就行。石油沖擊時(shí)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個(gè)本性也還沒有怎么改變。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來過量制造的浪費(fèi)，造成存貨積壓這一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。”?）“為什么磨損了？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。不知道造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)對(duì)頭。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在大廠房的生產(chǎn)管理部門的一角占有一個(gè)坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能直接地得到生動(dòng)的生產(chǎn)情報(bào)，又能獲得好的感受。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表明確地貼著。還以“保險(xiǎn)閥”（能自然地消除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身傷害等的裝置）來防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的智慧來保持高效率的生產(chǎn)。關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的基本內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視管理”的作用。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。要注意，它指的不是把成品運(yùn)出去的工序的順序。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。大家的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好辦法。我說的是在相互工作的范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要象競(jìng)賽當(dāng)中的接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，立刻交棒再回到自己的位置上。體育活動(dòng)與工作有許多共同點(diǎn)。對(duì)我來說，還有一個(gè)特殊原因。我們考慮，這樣做下去，是否就會(huì)接近我們的大目標(biāo)“非常準(zhǔn)時(shí)”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機(jī)械工廠內(nèi)試行，實(shí)際應(yīng)用了。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方法以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。通過“傳票卡”的運(yùn)用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費(fèi)。減少“傳票卡”的數(shù)量。10 / 10