豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)-閱讀頁
2025-05-01 13:28本頁面
【正文】 在運到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”。作為可以稱為豐田生產(chǎn)方式的“目視管理”，首先談一下標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會。還以“保險閥”（能自然地消除次品、作業(yè)差錯、人身傷害等的裝置）來防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場以人的智慧來保持高效率的生產(chǎn)。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成。關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的基本內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視管理”的作用。所說的“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出來的東西的時間。一天的必要的數(shù)量，以勞動時間除一個月的必要的數(shù)量就能算出來。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。慢，大部分是由于動作、順序不對頭而產(chǎn)生的。對熟練程度低的剛進(jìn)廠的作業(yè)人員，我說“要三個人頂一個人”，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時要以明確標(biāo)示等指導(dǎo)他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)系的工作，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。要注意，它指的不是把成品運出去的工序的順序。標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一般地說，雖然是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。因為，在豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“非常準(zhǔn)時”到達(dá)，所以標(biāo)準(zhǔn)手頭存活也必須更加嚴(yán)格規(guī)定。本來，干活跟體育活動有很多共同點。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。在引進(jìn)西洋文明的同時，也接受了西洋式團(tuán)體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。例如，八個人劃的賽艇，九個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。我們的作業(yè)，實際上也是編組進(jìn)行的。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。船由八個人來劃。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。大家的力量要好好配合，按照一個節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好辦法。假如現(xiàn)在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式那時的事。我看了報以后，認(rèn)為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。我說的是在相互工作的范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要象競賽當(dāng)中的接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。這是饒有興趣的。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。然后，當(dāng)那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到自己的位置上。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。譬如還有新進(jìn)廠的、一點也不熟悉工作的人。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運動”。體育活動與工作有許多共同點。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。并把運用這個體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關(guān)于這個設(shè)想是在哪里遇到的。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。對我來說，還有一個特殊原因。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。從美國得到啟示的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種可以少擔(dān)心老是買多余的東西的合理方式。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標(biāo)“非常準(zhǔn)時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機(jī)械工廠內(nèi)試行，實際應(yīng)用了。進(jìn)入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準(zhǔn)時”的技術(shù)知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著加以發(fā)揮。為了實現(xiàn)“非常準(zhǔn)時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右聯(lián)系的作用。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購部。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司當(dāng)然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠便采用了超級市場方式。從那以后便稱作“傳票卡”了。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)方法以及運送量、運送時間、運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃表、運送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產(chǎn)現(xiàn)場。這樣就安排超出定員的人員來負(fù)責(zé)整理過早地生產(chǎn)出來的部件。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚地認(rèn)識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則。“傳票卡”是生產(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時間。可以確定，這樣做會促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。通過“傳票卡”的運用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。傳票一定掛在實物上。減少“傳票卡”的數(shù)量。這樣說并不過分。如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時刻在發(fā)展著。10 / 10
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