【正文】 二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭(zhēng)議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個(gè)大問題。（2） 看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)階段上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效。徹底分析浪費(fèi)問題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其基本想法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：（1） 提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“為什么”。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但是我最重視“事實(shí)”。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化”的想法?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)呢？”提出這個(gè)問題，便會(huì)得到例如說“前一道工序出或太快太多?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”提出這個(gè)問題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問五個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來的?！狈磸?fù)上述五個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器?！保?）“為什么吸不上來？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”（2）“為什么會(huì)負(fù)荷過大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑。比如說，假定機(jī)器開不動(dòng)了。我想，首先只有深刻認(rèn)識(shí)這個(gè)狀況，才會(huì)引起思想革命。要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來一場(chǎng)思想革命。這不是什么勇氣的問題。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲(chǔ)存起來，以防自然災(zāi)害。我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過于過量制造了。在日本的制度是每一個(gè)操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與創(chuàng)造生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱之為“制造技術(shù)”。各有長(zhǎng)處和短處。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流動(dòng)性，一般都是這樣說的，但實(shí)際情況是這樣嗎？美國(guó)的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。大部分是由于歷史和文化的不同。日本為什么可能呢?一個(gè)原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。但是，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說，就是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。必須想辦法杜絕這種浪費(fèi)，必須抑制前一道工序的送貨。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了“三年趕上美國(guó)”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈的需要的?！靶枰前l(fā)明之母”。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些都是因?yàn)橛忻鞔_的目的和需要而具體實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)時(shí)間和場(chǎng)合，也商量了在人、物、錢等種種方面的合作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。然而，因此就必須有龐大的倉(cāng)庫(kù)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，所以肯定是想要千方百計(jì)地增加人力和機(jī)器，造出東西存起來。這樣的想法發(fā)展成以后的“均勻化生產(chǎn)”。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個(gè)是很重要的。如果是每月需要一千個(gè)部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個(gè)就行了。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。當(dāng)然，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。但是，原材料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。“猛干一陣”的生產(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭(zhēng)結(jié)束，特殊軍需景氣到來了。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。逐漸地了解到了各種問題，使我懂得了下一步的前進(jìn)方向。而在實(shí)際干起來的時(shí)候，又了解到了各種問題。昭和二十二年（一九四七年）把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者管理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。盡管這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步。這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復(fù)了生氣。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開始的。建立生產(chǎn)流水線要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。這種追求數(shù)量和速度的做法當(dāng)然浪費(fèi)也多。這樣的生產(chǎn)制度就是有計(jì)劃的大量生產(chǎn)制度。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)。產(chǎn)品成本多少，消費(fèi)者是根本不考慮的，問題是這個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否有價(jià)值。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤(rùn)都是降低了成本才獲得的。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等，經(jīng)常使用效率這個(gè)詞。集體行動(dòng)和個(gè)人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。于是，就得立即采取提高運(yùn)動(dòng)員水平的措施。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。“自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造這種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。這種相互配合行動(dòng)或許可以叫做整體行動(dòng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊(duì)，就是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員?！胺浅?zhǔn)時(shí)”就是，各名壘手準(zhǔn)時(shí)地接住必要的球，靠相互配合行動(dòng)觸殺跑壘手?？梢苑Q之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？我認(rèn)為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時(shí)”就是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)。因此，我考慮，為了滿足“非常準(zhǔn)時(shí)”在必要的時(shí)刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，由前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不好嗎？個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合如何進(jìn)行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員開動(dòng)腦筋，出主意想辦法。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫(kù)存堆積如山，其中還有次品。而生產(chǎn)計(jì)劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯(cuò)或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。要是這一切工序的