【正文】 略。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風般迅速傳遍全球。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。更有越來越多的服務性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業(yè)務流程的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?。?績效改進工具的比較 ISO9001:2000認證是一個產(chǎn)品/服務符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正。忠實記錄并證明工作質量。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質量系統(tǒng)，更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。ISO9000 2000版和現(xiàn)在的QS9000要求持續(xù)的優(yōu)化。 波多里奇卓越績效標準關注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結果；顧客、產(chǎn)品/服務、財務、人力資源和組織的有效性,并強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 全面質量管理(TQM)強調動態(tài)質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標準。 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪管理是領導承諾的TQM，是財務驅動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進，是落實ISO9000的具體途徑。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。在剛剛引入該計劃的時候， Sigma左右。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元?；A廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀錄。。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務后，并且削減了一半的成本。在六西格瑪?shù)膸椭拢瑢汒悂砉镜膬羰找婷磕暝鲩L了6% 。ABB公司同時改進了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。六西格瑪則認為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。六西格瑪?shù)哪繕耸情L期改善公司績效，不斷地革新，不斷地改進組織結構，不斷提高技巧和推進新理念，把“創(chuàng)建學習型企業(yè)”由概念變成一種行動。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源成本。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。我們所在的企業(yè)或機構往往有著諸多領域需要或值得改進，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些顧客最關心、對企業(yè)或機構影響最大的方面，也就是顧客質量關鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進、無邊界以及崇尚學習的企業(yè)文化。而一個六西格瑪項目往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其項目相關的最佳實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)項目的目標而共同努力。首先，六西格瑪?shù)呐嘤柦o員工提供了一個新的學習機會。在這個過程中，項目小組成員運用種種工具進行分析總結，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。在應用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項目進展過程中碰到的種種困難，其結果是個人能力的提高和自信心的加強。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。 六西格瑪?shù)膽梅秶牐犓m用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。從有形產(chǎn)品質量的改進到服務水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言?？s短工作周期。西格瑪項目管理及其在供應鏈物流改善項目中的實施(連載之三) 六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學分析得出結論，告訴我們問題的癥結所在。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用。早期定義的質量成本分類只不過是冰山浮出水面的可見部分,如下圖所示,約占銷售額的4%5%。質量成本劃分為五組：第一是市場失敗成本：包括質保成本和服務問題成本。第三是鑒別和檢查成本：產(chǎn)品裝運前需要樣品，測試儀器等材料耗費和勞動成本以找到質量上的缺陷。第四是改進低質量產(chǎn)品的成本。第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的機會成本。不良質量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年。進行劣質成本定義。降低劣質成本,不但要降低非符合性成本,同時還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。在質量改進時,我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預防成本之和的總質量成本,要趨于質量成本最低,才是適宜的質量水平。隨著質量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質量成本降低的最好方法是降低劣質成本(CIPQ,cost of poor quality)。一個晚上，牛仔們被一只闖進營地的饑餓的熊驚醒了。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！斑@雙鞋不可能幫你跑過熊的?！保牐狀愃频?，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務領域。無論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機構，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點。許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產(chǎn)品和業(yè)務層面上最強勁的竟爭對手，我們認為這些企業(yè)同樣應該知道流程基礎上的對手?；鶞试O立是六西格瑪項目的基本組成部分，主要被用于測量和分析階段，或流程改進診斷之后。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅定了這一信念。然而博斯迪并不認為只有走入竟爭對手的工廠才能做出有效的基準設立?；鶞试O立可以通過學習那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。實地訪問和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。基準設立竟爭性基準設立。 基準設立量化運用標準化的績效和能力指標，使企業(yè)能夠公平地評估各個部門的表現(xiàn)，進而在部門之間進行比較，當然也包括跟一流企業(yè)作詳細的比較。基準設立應當迅速地識別出對客戶至關重要的質量關鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級公司在這些關鍵因素上差別。界定：陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質量的少數(shù)幾個關鍵因素。控制：采取措施以維持改進的結果。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容。六西珞瑪設計是綜合考慮所要實現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設計和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達到實際的六西格瑪標準（%完美）。一個真正的六西格瑪管理法組織應該是那些在所有流程中面對評估和改進的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務領導的閉環(huán)系統(tǒng)。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術改進新品設計，那是對六西格瑪管理法的極好運用。成功實施六西格瑪管理法的公司應該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是關鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤。右邊的那些“Y”代表著對業(yè)務績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學方法。在實施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語。Y可以表示：戰(zhàn)略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務的總體效率等目標。 如何計算西格瑪從大多數(shù)過程中計算西格瑪是比較容易的。需要的是基本數(shù)據(jù)和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項目。每一個單元的需求數(shù)量或缺陷機會 例如:在比薩業(yè)務中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個主要“需求”：恰當?shù)某煞?、熱量、準時和未損壞。我們收集500個交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。我們通?？紤]100萬個機會，因此，將是每百萬機會有29,000個缺陷（DPMO）。在這個例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或服務的質量水平。當Z值達到6時，這被認為是完美的流程或服務，也是我們追求的目標。從有形產(chǎn)品質量的改進到服務水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。Y Y用來代表業(yè)務流程或業(yè)務體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評估量，Y即結果，六西格瑪管理法的一個關鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。同樣,它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買,從而帶來年收入的增加。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務的風險。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質量有兩方面的含義:首先,質量特性必須滿足顧客的需求。 六西格瑪?shù)倪^程六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進行展開,它分六西格瑪改進(DMAIC)和六西格瑪設計(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。 在對現(xiàn)有流程進行改進的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進、控制。(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項目DMAIC過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。A: 項目背景, 即此項目目的。 團隊的使命:一是我們將要做什么?二是我們應該怎樣做?團隊的任務:任務與目標是不同的概念。目標/使命陳述是團隊明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項目取得什么樣的成效,目標設定很重要,直接關系到六西格瑪成功。D: 項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。E: 制定項目計劃工作表,編制項目甘特圖。有關聯(lián)的各部門專家、業(yè)務人員組成,人數(shù)不宜過多。股東是指與項目有著密切的關系和相關聯(lián)的部門或人,其中有著密切關系的可能性是:被項目結果所影響的部門或人。有決定權的人。被采納意見的專家。收起團隊重視的部門或人。M:Measurable,可測量的,A:Agreed to,商定的。T:Time—based,時間基準。主要考慮因素為技術、信息、資源、財務、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認為過程之間是相互關聯(lián),相互作用的。其二是支持過程(輔助流程ENABLING PROCESSES),即在組織的”支持”職能部門中,有一些屬于管理過程,這些部門向實現(xiàn)過程提供許多保證其良性運行的資源能力。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關注焦點。價值鏈能確定了職能部門的貢獻率。它是完成流程圖的基礎。有了流程圖，質量改進團隊即使不在現(xiàn)場也可瀏覽整個過程。流程圖在質量改進中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次:第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。此外，流程圖的結構使團隊全體成員從總體上對該過程有了較多的了解。一張正確的流程圖常會提供這方面所缺少的知識。流程圖還有助于明確質量改進項目的范圍團隊工作或調查的界線。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團隊準備開展質量改進工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。概要流程圖中的矩形程序塊常直接團隊中的某些成員相對應，他們通曉過程中涉及的某一段過程。細化流程圖（SUBPROCESSES）:在完成概要流程圖后，團隊會為每一過程塊繪制細化流程圖。在我們觀察過程流程圖時，造成瓶頸的原因往往會變得顯而易見。利用過程流程圖來說明產(chǎn)品(服務)形成全過程,為了說明過程所