【正文】 價值鏈:過程是(或應當是)一種增值轉(zhuǎn)換。過程分二種類型其一是實現(xiàn)過程(核心過程CORE PROCESSES),即產(chǎn)品實現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設計,采購和生產(chǎn)等過程。第三方面,文件和過程程序的準備A: 過程,價值鏈和流程圖的確認過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(ISO 9000質(zhì)量管理體系標準的定義)。第二方面,風險管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項目的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。R:Reasonable,合理的。評價項目組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的。有”相互關(guān)聯(lián)”的可能是:有規(guī)律為項目提供數(shù)據(jù)/信息部門或人。提供資源的部門或人。影響項目結(jié)果的部門或人。G: 確定重要股東。F: 建立項目團隊,確定各自職責。為了實現(xiàn)團隊制定的項目目標,必須對項目范圍進行研究,如果項目的范圍恰到好處,項目團隊應該回答下列問題:此項目讓企業(yè)付出多少代價?如何確保產(chǎn)品服務質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對此項目付出多大努力?過程的缺點是什么?我們將做多少改進?問題清楚解答,將有助于項目范圍的確定,有助于掌握正確方向。C: 問題/機會的陳述, 通過設立基準,發(fā)現(xiàn)您的的差距。目標是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務是為達到最終目的所進行的行動。B:.目標/使命陳述: 即Y因子。它由以下七個部分組成。在界定階段團隊關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項目組織圖(PROJECT CHART)。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改進(DMAIC)。目前六西格瑪改進(DMAIC)的項目占85%, 當六西格瑪改進(DMAIC)沒有什么空間的時候(SIGMA),可以用六西格瑪設計(DFSS)。其次,避免缺陷。另一方面也降低了決品或服務提供者的風險。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個經(jīng)營的角度出發(fā),而只是強調(diào)單一產(chǎn)品,服務或過程的質(zhì)量,將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L險,而非僅僅降低缺陷。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性,當我們投資改進有缺陷的過程,原先質(zhì)量低下時的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。 X,Y的因子X X用來代表業(yè)務流程或業(yè)務體系的投入因素或投入評估量。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標準差的個數(shù)?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。我們這樣計算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機會數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機會缺陷（DPO）。這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷機會”。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”。計算器是有用的，但不需要高級的數(shù)學。X可以表示：達到戰(zhàn)略目標的必要手段,業(yè)務工作的質(zhì)量,對顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應商）等因子。實際上，這些變量包含著很多意義。第一,要找出在業(yè)務流程和輸入中哪些X對最終結(jié)果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過變化使業(yè)務保持有利可圖。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績效。 系統(tǒng)校準：追蹤X變量和Y變量你會看到一個公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它?；蛘哂寐?lián)合信號公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。其次,簡化六西格瑪管理法的一些評估標準或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。一般說來,當西格瑪質(zhì)量水平達到五西格瑪水平時,再用DMAIC法則很難突破時,可以用DMADV法,或者說,當創(chuàng)立一個新的程序時,可以用DMADV法。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設計”是一個廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和新服務，適用于應付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。 DMADVDMADV法即“定義、測量、分析、設計、驗證”的六西格瑪設計循環(huán)。改進：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。測量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進、控制。六西格瑪為基準設立開創(chuàng)了新的評價體系，從而使新產(chǎn)品的復雜性不再模糊。功能性基準設立。內(nèi)部基準設立。企業(yè)利用計算機檢索或文獻，科技論文就能夠了解竟爭對手的σ 能力?；鶞试O立的過程應當是：考察最佳經(jīng)驗，對結(jié)果進行篩選，最終采納那些能夠為企業(yè)帶來價值的有效經(jīng)驗。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實的σ能力，他們就會看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡?；鶞试O立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。基準設立正是幫助組織與競爭對手比較流程差別的有力工具。最終，設立基準可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時能夠客觀地了解到什么是世界級的水平，并評估出自身和“最佳”之間的差距。 這些企業(yè)沒有意識到他們大多數(shù)的流程實際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過你們就行了?！拔?，丟了那跑鞋吧，”他喊道。除了一個人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。(Benchmarking)確立自己的特色和竟爭優(yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來生與死的差別。六西格瑪觀點,認為質(zhì)量差錯率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預防成本曲線會下移。從質(zhì)量成本的角度來看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進的成本觀念。在關(guān)注顧客滿意的同時,六西格瑪團隊應該把焦點集中在六西格瑪?shù)呢攧肇暙I上。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。據(jù)估計，對于34西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。相對于過去低質(zhì)量和流失顧客忠誠度和銷路帶來的機會成本，這是某種意義上的補充。包括能夠更好地控制流程的設備成本以及質(zhì)量改進所花費的成本。這些成本還包括質(zhì)量審計的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。第二是內(nèi)部失敗成本：廢品和返工而導致的人工和材料成本。隨著公司對劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來了,在3個四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過劣質(zhì)成本的分析與計算,有利于質(zhì)量改進的開展與深入。非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。量化是六西格瑪?shù)幕A，量化的指標客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。減少缺陷。六西格瑪項目主要有3個領(lǐng)域：提高顧客的滿意度。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。六個西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。六西格瑪，由于其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導的大力協(xié)助。這對于任何一個新舉措的實施都是一個巨大的挑戰(zhàn)。然而，并不是所有公司對六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。其次，一個項目從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程。六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。推廣應用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進我們的工作。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進機會的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。六西格瑪努力的目標是使顧客和組織同時獲得滿意。因此，從某種意義上說，能夠啟動六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。因為5，6個σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預防成本。許多組織之所以堅持3到4個σ的原因在于，他們認為做的更好的成本將超過提高質(zhì)量所帶來的收益。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設備錯誤減少了83%；%%；無負載損失減至2%以內(nèi)。。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營業(yè)收入上限，% 。((6 SIGMA—風行美國的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕伺Α＃牐牐牐?六西格瑪?shù)闹匾院蛻梅秶牐?六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾裕牐犕ㄟ^六西格瑪能夠能夠獲得非?？捎^的財務效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復興了公司，而且?guī)椭驹谑袌龇蓊~和利潤競爭中取得優(yōu)勢。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護性的標準到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務過程；它推動流程改進和節(jié)約成本，并同財務結(jié)果聯(lián)系起來。 戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強調(diào)自主、主動管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。ISO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎。是集中在彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品/服務的不符合性?？梢院敛豢鋸埖恼f,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普铡＃牐犛绕渲档米⒁獾默F(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應用于組織的全部業(yè)務流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設計方案、培訓員工、輔導項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導認知。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司（General Electric Company）。從而在1988年榮膺極負盛名的馬克姆波?里奇獎國家質(zhì)量獎。現(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法， 不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進區(qū)域完美的一個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。 我們在引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。 Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。它們滿足顧客要求的能力很強。 Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為：  達到六西格瑪水平是指Z等于6。我們常用下面的計算公式表示s的大小： 在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小。是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標準差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。從菲利浦. 克羅斯比的預防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,，從歷史的進程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當前的綜合管理系統(tǒng)。隨之美國1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，它具有劃時代的意義立法。(全面質(zhì)量管理理論)美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。 A．V．(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。由于當時日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明美國質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來。另