【正文】 價(jià)值鏈:過程是(或應(yīng)當(dāng)是)一種增值轉(zhuǎn)換。過程分二種類型其一是實(shí)現(xiàn)過程(核心過程CORE PROCESSES),即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計(jì),采購(gòu)和生產(chǎn)等過程。第三方面,文件和過程程序的準(zhǔn)備A: 過程,價(jià)值鏈和流程圖的確認(rèn)過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(dòng)(ISO 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。第二方面,風(fēng)險(xiǎn)管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項(xiàng)目的選擇上,而且貫穿整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。R:Reasonable,合理的。評(píng)價(jià)項(xiàng)目組織圖好壞可以用SMART來(lái)判斷,即S:SIMPLE,簡(jiǎn)單的。有”相互關(guān)聯(lián)”的可能是:有規(guī)律為項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)/信息部門或人。提供資源的部門或人。影響項(xiàng)目結(jié)果的部門或人。G: 確定重要股東。F: 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定各自職責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)制定的項(xiàng)目目標(biāo),必須對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行研究,如果項(xiàng)目的范圍恰到好處,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該回答下列問題:此項(xiàng)目讓企業(yè)付出多少代價(jià)?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對(duì)此項(xiàng)目付出多大努力?過程的缺點(diǎn)是什么?我們將做多少改進(jìn)?問題清楚解答,將有助于項(xiàng)目范圍的確定,有助于掌握正確方向。C: 問題/機(jī)會(huì)的陳述, 通過設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為達(dá)到最終目的所進(jìn)行的行動(dòng)。B:.目標(biāo)/使命陳述: 即Y因子。它由以下七個(gè)部分組成。在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項(xiàng)目組織圖(PROJECT CHART)。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)。目前六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)的項(xiàng)目占85%, 當(dāng)六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)沒有什么空間的時(shí)候(SIGMA),可以用六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)。其次,避免缺陷。另一方面也降低了決品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過程的質(zhì)量,將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn),而非僅僅降低缺陷。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性,當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程,原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來(lái)失望的顧客。 X,Y的因子X X用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評(píng)估量。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。我們這樣計(jì)算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）。這4個(gè)需求也是對(duì)每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”。計(jì)算器是有用的，但不需要高級(jí)的數(shù)學(xué)。X可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對(duì)顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商）等因子。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義。第一,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對(duì)最終結(jié)果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績(jī)效。 系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會(huì)看到一個(gè)公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。或者用聯(lián)合信號(hào)公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。其次,簡(jiǎn)化六西格瑪管理法的一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績(jī)效和顧客滿意度上取得顯著改進(jìn)的組織。一般說來(lái),當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí),再用DMAIC法則很難突破時(shí),可以用DMADV法,或者說,當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí),可以用DMADV法。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。 DMADVDMADV法即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。改進(jìn)：針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開創(chuàng)了新的評(píng)價(jià)體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊。功能性基準(zhǔn)設(shè)立。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的σ 能力?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過程應(yīng)當(dāng)是：考察最佳經(jīng)驗(yàn)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行篩選，最終采納那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的有效經(jīng)驗(yàn)。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的σ能力，他們就會(huì)看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡?；鶞?zhǔn)設(shè)立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。基準(zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較流程差別的有力工具。最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時(shí)能夠客觀地了解到什么是世界級(jí)的水平，并評(píng)估出自身和“最佳”之間的差距。 這些企業(yè)沒有意識(shí)到他們大多數(shù)的流程實(shí)際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過你們就行了。“喂，丟了那跑鞋吧，”他喊道。除了一個(gè)人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來(lái)生與死的差別。六西格瑪觀點(diǎn),認(rèn)為質(zhì)量差錯(cuò)率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預(yù)防成本曲線會(huì)下移。從質(zhì)量成本的角度來(lái)看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念。在關(guān)注顧客滿意的同時(shí),六西格瑪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把焦點(diǎn)集中在六西格瑪?shù)呢?cái)務(wù)貢獻(xiàn)上。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。據(jù)估計(jì)，對(duì)于34西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。相對(duì)于過去低質(zhì)量和流失顧客忠誠(chéng)度和銷路帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本，這是某種意義上的補(bǔ)充。包括能夠更好地控制流程的設(shè)備成本以及質(zhì)量改進(jìn)所花費(fèi)的成本。這些成本還包括質(zhì)量審計(jì)的成本，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的成本。第二是內(nèi)部失敗成本：廢品和返工而導(dǎo)致的人工和材料成本。隨著公司對(duì)劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來(lái)了,在3個(gè)四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過劣質(zhì)成本的分析與計(jì)算,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開展與深入。非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。 質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。減少缺陷。六西格瑪項(xiàng)目主要有3個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿意度。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。六個(gè)西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。因?yàn)樗鼤?huì)影響到整個(gè)公司，所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。這對(duì)于任何一個(gè)新舉措的實(shí)施都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。然而，并不是所有公司對(duì)六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報(bào)。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。其次，一個(gè)項(xiàng)目從定義到控制的整個(gè)過程是一個(gè)放權(quán)的過程。六西格瑪所帶來(lái)的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。因此，從某種意義上說，能夠啟動(dòng)六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。因?yàn)?，6個(gè)σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。許多組織之所以堅(jiān)持3到4個(gè)σ的原因在于，他們認(rèn)為做的更好的成本將超過提高質(zhì)量所帶來(lái)的收益。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測(cè)試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；%%；無(wú)負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來(lái)，來(lái)自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來(lái)。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營(yíng)業(yè)收入上限，% 。((6 SIGMA—風(fēng)行美國(guó)的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對(duì)于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾裕牐犕ㄟ^六西格瑪能夠能夠獲得非常可觀的財(cái)務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌?chǎng)份額和利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎(chǔ)， TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過程；它推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。 戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動(dòng)管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評(píng)的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。六西格瑪是一個(gè)非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS9000在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。I(yíng)SO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。是集中在彌補(bǔ)質(zhì)量體系缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品/服務(wù)的不符合性?？梢院敛豢鋸埖恼f,西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉?lái)改善政府服務(wù)。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國(guó)公司都積極聘請(qǐng)相關(guān)的咨詢公司幫助他們?cè)O(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項(xiàng)目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動(dòng)公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報(bào)。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的馬克姆波?里奇獎(jiǎng)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法， 不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，更是指公司業(yè)績(jī)改進(jìn)區(qū)域完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。 我們?cè)谝肓宋鞲瘳斶@個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過測(cè)量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。 Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為：  達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大小： 在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動(dòng)減小。是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,，從歷史的進(jìn)程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。隨之美國(guó)1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，它具有劃時(shí)代的意義立法。(全面質(zhì)量管理理論)美國(guó)企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。 A．V．(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。由于當(dāng)時(shí)日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明美國(guó)質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來(lái)。另