【正文】 境當中的垃圾、灰塵、水積、油污來保持現(xiàn)場干凈明亮，消除安全和質(zhì)量隱患。（五）清潔的含義及實現(xiàn)要點清潔是持續(xù)進行整理、整頓、清掃，這三個“S”是制度化、規(guī)范化，持之以恒，創(chuàng)造出潔凈，精密，一目了然的作業(yè)環(huán)境。通過組織大家來做整理、整頓、清掃，達到清潔的效果，慢慢地去改變員工，特別是讓員工養(yǎng)成一個按照規(guī)定做事的好習慣。而日本的員工不管領(lǐng)導(dǎo)是否在現(xiàn)場，叫他擦幾遍他就擦幾遍，從不偷懶，這就是員工的行為習慣的問題。要使員工養(yǎng)成一個好的習慣，隨后它就會帶來非常多的好處，素養(yǎng)是“6S”追求的一個目標，通過改變現(xiàn)場來改變員工。（七）安全的含義及實現(xiàn)要點安全就是讓員工按章操作，提高大家的安全意識，特別是通過加強現(xiàn)場改善，消除安全隱患，創(chuàng)造一個令人安心的生產(chǎn)環(huán)境，使員工在現(xiàn)場非常安心，能夠有序的來開展作業(yè)，不會受到心理上的不適感和威脅感，所以要講究安全?！?S”的作用企業(yè)通過四個“S”來改變現(xiàn)場，通過改變現(xiàn)場來改變員工，通過改變員工來提高員工的素質(zhì)，進而促使生產(chǎn)的質(zhì)量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同時消除現(xiàn)場的浪費，降低企業(yè)的成本?！?S”的理解有一個企業(yè)推行“5S”，在去檢查上次布置的工作，查看現(xiàn)場有沒有推動相關(guān)的問題改善，可是到了總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)這個部門面積不大，可是卻非常雜亂，到處是文件雜物，檢查之后發(fā)現(xiàn)有一個共性問題，部門人員不多，面積不大的辦公室做得最差，最根本的原因就是這些部門的干部員工認為“5S”是低賤的掃地的工作。國內(nèi)冰箱行業(yè)的一個標桿企業(yè)在與美國的通用電氣合作過程當中，通用電氣到企業(yè)現(xiàn)場去審查，結(jié)果列出100多個問題，于是這個企業(yè)經(jīng)理就開始做“5S”管理的導(dǎo)入，“5S”的核心是聚焦于人的改變，現(xiàn)場出現(xiàn)混亂等問題，其實背后都是人的問題，“5S”就是通過整理、整頓、清掃、清潔四個“S”來改變現(xiàn)場，通過設(shè)計過程、設(shè)計環(huán)節(jié)來改變員工，也就是通過改變現(xiàn)場來改變員工、通過創(chuàng)造好的現(xiàn)場、好的變化來教育員工、影響員工、培養(yǎng)員工、熏陶員工。員工在改善的過程當中會受到意識的沖擊、觀念的沖擊，從而內(nèi)心產(chǎn)生改變，這樣就會慢慢培養(yǎng)成習慣，而且通過這個過程能夠培養(yǎng)員工的眼光，也就是說不止是組織大家改變，還能夠讓大家?guī)е鴨栴}意識和問題眼光來直覺現(xiàn)場，把問題當問題發(fā)現(xiàn)出來，而且馬上行動，把問題當問題來對待，這是它最厲害的地方。第二個標準，能不能看到現(xiàn)場的管理痕跡，有了方針目標，還要到現(xiàn)場查看，比如在一個圓圈標示的位置里面放了個東西，就知道這處于有效的管理狀態(tài)。第四個標準，能不能看到現(xiàn)場的改善和變化，特別是來自于員工的變化。這個過程做好了，非常有利于確保各項職能管理有序化，改變員工優(yōu)化流程，提高業(yè)績管理水平。所以要加強基礎(chǔ)管理，最終還是要立足于員工的改變?！?S”最終是通過這樣一個看得見的方式來進行員工的教育，通過創(chuàng)造變化來做到環(huán)境育人。第三講 正確的現(xiàn)場管理意識1.“五項主義”的含義“五項主義”的前身叫“三現(xiàn)主義”，也叫“三機主義”，分別是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時，后來日本專家根據(jù)企業(yè)管理實踐，加了兩項叫原理、原則，這五個詞的英文在日語當中羅馬字的發(fā)音都是“機”字開頭，所以也叫“五機主義”、“五項主義”，下面我們首先介紹什么是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時。、現(xiàn)物、現(xiàn)實現(xiàn)場是指深入現(xiàn)場，它不只是個名詞，它的意思是要深入現(xiàn)場，包括生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場、辦公室部門、銷售現(xiàn)場、客戶現(xiàn)場、售后服務(wù)現(xiàn)場，有問題第一時間去現(xiàn)場，沒有問題也要經(jīng)常去現(xiàn)場。就是到現(xiàn)場親自來看一看到底什么情況，看一看、摸一摸，直面現(xiàn)實，把握事實，該取數(shù)據(jù)的取數(shù)據(jù)，該組織大家來把握現(xiàn)狀的一定要及時行動。前面三項告訴我們，怎么樣去把握現(xiàn)狀。所以每個人要學(xué)會給自己找一些原則，給員工定出一些基本的原則。指導(dǎo)工作如何指導(dǎo)工作，我們來看一看兩個不同的表現(xiàn)?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)一聽出問題就追究責任，員工一看追究責任，就聯(lián)想到要考核，要處罰，人都有自我保護的天性，每個員工遇到這種情形，就會推卸責任，做自我保護，領(lǐng)導(dǎo)當然很生氣，說：“你也說不是你干的，你也說不是你干的，五個人都說不是你干的，那誰干的？”大家一看張三不在，就說是張三干的，于是領(lǐng)導(dǎo)就去找張三，這個時候員工一看領(lǐng)導(dǎo)走了，心里面就松了一口氣，想：哎呀，總算過去了。當干部發(fā)現(xiàn)問題，第一時間去追究責任的時候，就會造成員工自我保護，很自然的就把責任往外推，那后面的事情，就和他毫無關(guān)系了。最后分析的結(jié)果是，張三沒有遵守作業(yè)標準造成了不良，而后面四個人是沒有做到互檢而流出了不良。改善現(xiàn)狀要改善就要每個人都從自己的工作角度去出發(fā)，做到今后不再重復(fù)發(fā)生。在工作當中要主動去運用“五項主義”。甚至引導(dǎo)得好，碰到好的干部，好的部下，領(lǐng)導(dǎo)一過來說領(lǐng)導(dǎo)行，就說：我?guī)D(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，看看您多給我提點建議，多給我找點問題。慢慢地建立起部下的問題意識，問題眼光。上班第一時間去現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，需要協(xié)調(diào)的及時協(xié)調(diào)，之后回到辦公室準備，上午去一次，下午開工去一次，中間去一次，下班以前還得去一次。有人說：日本人一來到公司就去現(xiàn)場，最喜歡看現(xiàn)場“5S”搞得怎么樣，而且去到現(xiàn)場必定去進廁所。日本人真的是這樣。在我們國內(nèi)很多日資公司，它的廁所真的是堪稱五星級，美國安利公司在廣州的工廠，也真的可以稱得上是五星級的廁所。“6S”不只是一項管理活動。例如我們腦袋里面是不是有一些意識觀念、行為準則應(yīng)該整理整頓、清掃清潔了？做事情的時候，是不是應(yīng)該有所講究，有自己的思路，有自己的方法，要不斷地進行觀念的改善、觀念的革新，這也是一個非常重要的基礎(chǔ)，所以“6S”首先是意識層面的意識到位，后面的“6S”才能抓到位。香港政府在上一個世紀70年代末期以后，在全球有兩大美譽：廉潔和高效。香港浸會大學(xué)有一個教授叫何廣明，他就把“5S”這種方法稍微改變，變成五常法——即常整理、常整頓、常規(guī)范、常自律，用這樣一個方法去推行，很多服務(wù)機構(gòu)，包括餐飲、醫(yī)院、政府部門，都在運用。正面學(xué)習就告訴你該怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，你就知道了確實要這樣做。反面學(xué)習會造成問題，造成問題就會帶來影響，帶來損失，帶來后果，所以很多人很自然的出于自我保護的意識去推卸責任，不承認它，不直面現(xiàn)實，為此就造成問題得不到妥善解決。美國的第一CEO杰克出現(xiàn)問題了，通過分析和解決，通過這個過程來提高我們的能力。只是正視問題還不夠，還要學(xué)會把問題當問題來對待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒有解決問題的行動。這三到四個員工，每一個員工不聽話的原因又有不同，有的員工有能力，覺得自己沒受到重視，或者是自己比你厲害他不聽話，像對這種有能力的員工，該怎么讓他聽話？有的員工沒有意識，沒有什么能力，但是還自以為是；有的員工也許有能力，也許沒有能力，但是也許有關(guān)系，那怎么對待有關(guān)系的員工？其實一分析就是如何解決三類老油條的問題，有關(guān)系的老油條，有能力的老油條，沒有意識的老油條，自以為是的老油條，怎么辦？其實對策一一就會出來，所以如果真正學(xué)會把問題當問題來對待，工作當中很多頭疼的問題，假以時日通過一個過程，就能夠逐步解決它。（五）改善無止境在工作當中要永遠追求更好，追求進步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳播，在日本因為每個人都建立了改善的意識，不用擔心出了問題而承擔處罰，而且建立了這樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。（六）標準化作業(yè)標準化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理當中，標準化作業(yè)的管理思想是一個重要基礎(chǔ)，如果把這一個思想完整地描述應(yīng)該是這樣：叫標準化作業(yè)加變化點的管理，員工遵守作業(yè)規(guī)范來實施作業(yè)就能保證質(zhì)量，就能保證安全、保證效率，所以一定要員工遵章守紀，遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標準給員工，讓員工按照這個標準能夠確保我們的作業(yè)效果。在現(xiàn)場一定要有標準化的意識，每一次做了改善以后，要讓員工能夠從改善得到的一個有效的對策轉(zhuǎn)化成日常的標準化作業(yè)要求，自然就要進行規(guī)范，納入標準系統(tǒng)，修訂作業(yè)標準，所以標準化是重要的工作意識。（七）全員智慧經(jīng)營有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因為員工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因為員工每一天在現(xiàn)場接觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標準化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當中必須建立的。（一）“6S”活動推進的四步驟企業(yè)要開展“6S”管理活動，必須遵循一些基本的步驟，通常來說，企業(yè)導(dǎo)入的過程有四個階段，分別是啟動、實施、改善和標準化。１. 啟動階段在啟動階段，首先必須了解什么是“6S”，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“6S”以后，對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個外部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進體制，也就是說公司的“6S”推行組織應(yīng)該怎么做，應(yīng)該劃定哪些責任區(qū)，明確哪些責任人。２. 實施階段這個階段就是要導(dǎo)入“6S”，只是了解這個基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個別改善。比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之后再全面鋪開。前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是指干部骨干，而到每一個員工都要進行“6S”培訓(xùn)，內(nèi)部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的形式，進行專題學(xué)習，讓大家了解什么是“6S”，之后對全員進行改善意識的學(xué)習培養(yǎng)，同時掌握相關(guān)的改善方法，這樣就推而廣之，在這當中，可以組織內(nèi)部樣板工程參觀，還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。這個機制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。通過這個過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時把“6S”管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，效率管理，標準化管理結(jié)合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習慣，形成一個自主改善的一個狀態(tài)，通過把這一個過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標準，企業(yè)的資源投入，形成公司今后長期的一種改善機制，所以要做標準化。很多企業(yè)有時也會說一開始就制定一個制度，一開始就來推行“6S”，現(xiàn)在推薦的這種方法，反過來的是通過導(dǎo)入，逐步導(dǎo)入的過程，最后固化成公司的制度。（二）“6S”活動動員“6S”導(dǎo)入的初步階段，要做動員大會。動員會的形式有很多，最常用的是干部大會，甚至是全員大會，當然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。還有一個環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對“6S”管理的認識以及在“6S”管理活動導(dǎo)入過程當中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員大會是要營造這樣一個氛圍，讓全員來重視“6S”。（三）進行有效的“6S”基礎(chǔ)培訓(xùn)動員大會后就要進行基礎(chǔ)培訓(xùn)，組織培訓(xùn)第一個階段要覆蓋到班長以上干部，第二個階段要覆蓋到全員，覆蓋到班組長以上干部，至少要通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，有些企業(yè)可能對“6S”的了解不夠，這時可以外派專人參加專題培訓(xùn)，再回到企業(yè)，作為內(nèi)部講師對大家進行主講。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動以后，都要形成自己三到五人的“6S”專家小組，他們能夠為企業(yè)主講內(nèi)部課程，這樣就把這個管理活動，內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力，所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓(xùn)還不夠，了解了“6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。因為是一個公眾場合，所以大家都能想到，車間主任上來會承認錯誤，保證在一周之內(nèi)解決這15個問題，大部分都是這種態(tài)度。所以在企業(yè)的第一個基礎(chǔ)培訓(xùn)的時候，一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題，而且要善用這種機制，一定要設(shè)計這個過程，五個六個車間主任一上來，每個人說話的神態(tài)，決心，洋溢出來的工作熱情，馬上就有對比了，一周以后檢查，每一個地方推進的問題怎么樣，馬上也反映出來了，反映出來再公榜，這些責任人就會受到刺激，產(chǎn)生改變，亮點得到了展示，問題點得到了展示，這個時候會推動問題的解決。結(jié)合現(xiàn)場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀，現(xiàn)場亂糟糟的，這是干部員工創(chuàng)造的，而我們就在這種環(huán)境下工作，要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀，也只有靠我們自己，所以通過這樣一個非常直觀的方法，通過檢查，發(fā)表，表態(tài)，持續(xù)跟進推動解決，就能使現(xiàn)場帶來變化，通過這個過程，使全員建立“6S”的意識，同時認識“6S”的重要性、必要性和緊迫性。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負責，“6S推進委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔任。建議企業(yè)的推行組織不要太復(fù)雜，有些企業(yè)成立“6S推進委員會”，下面有一個辦公室，辦公室有若干成員，再接下來是生產(chǎn)部、質(zhì)量部等等各部門，生產(chǎn)部下面又有各個車間，這樣的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立會流于形式，因為它層級太多，面積太多，所以一般建議扁平化，就是公司層面的推行委員會，到推行辦公室，再接下來就直接劃分責任區(qū)，這樣非常扁平化。除了以基本的部門現(xiàn)場為原則以外，有的時候兩個部門會是同一個責任區(qū)，這樣又有問題了，一車間的某一條線在這個區(qū)域，另外一個車間的另外一條線也在這個區(qū)域，把這個區(qū)域作為一個責任區(qū)，兩個人分屬不同的部門，就容易出問題了，最好是同一個部門一個負責人，可是現(xiàn)場做不到時也可以兩個部門合并起來，責任人明確出來，兩個部門，兩個責任人，然后共同推進，有利于解決跨部門工作的問題，至于具體的問題，通過工作當中的指導(dǎo)，協(xié)調(diào)，是完全可以解決的。首先“6S”明確出