【正文】 源投入，形成公司今后長(zhǎng)期的一種改善機(jī)制，所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。 “6S”現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃沒想到這個(gè)系長(zhǎng)馬上立正鞠躬道歉。禁止孤島加工盡可能減少某一個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)地方要加工成千上萬，盡可能分離到各條生產(chǎn)線，做流線化的生產(chǎn)。為此可以進(jìn)行前后工序的平衡。企業(yè)容易忽略的幾點(diǎn)：(五)局部區(qū)域的功能規(guī)劃要點(diǎn)第一個(gè)叫肢體使用原則，就是讓員工要用的東西放在伸手可及的地方，讓員工用最低等級(jí)的動(dòng)作來作業(yè)。包括辦公室電腦的電線，這一些管路線路要進(jìn)行有效的管理。有些企業(yè)也會(huì)把安全的口號(hào)展現(xiàn)出來，今年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)是什么，在現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)出來。配置到現(xiàn)場(chǎng)就要講究它的一些配置方式，來方便大家。我們?cè)趯?shí)施管路線路改善的時(shí)候，有候可以做一個(gè)顏色的區(qū)分，做管路的常開常閉的標(biāo)示，電器線路哪些是常開常閉的標(biāo)示，安全警告的標(biāo)示，所以管路線路遵循平鋪直排，不交叉。（一）“6S”活動(dòng)的三項(xiàng)基本原則難的地方要解決，必須要有方法，有技巧，還需要有資源投入。如果企業(yè)選擇容易的來做樣板工程，好處就是它能夠帶來變化，馬上就做出來，馬上就有效果體現(xiàn)在大家面前。所以要結(jié)合到一線工作來有效的推進(jìn)，提高員工的設(shè)備管理意識(shí)和設(shè)備管理水平。有些材料是非常貴重的，要對(duì)它定置定位妥善保管，而且要指定人員進(jìn)行管理，明確標(biāo)示，還有一點(diǎn)不可忽略的叫“MSDS”，也就是物料的成分標(biāo)示，安全性數(shù)據(jù)信息的標(biāo)示，這個(gè)是“ISO14000”里面明確要求的，材料的物料成分是什么，它有哪些危害，出現(xiàn)這種異常的時(shí)候怎么樣去應(yīng)對(duì)，同時(shí)應(yīng)對(duì)的材料現(xiàn)場(chǎng)要有。（五）管路線路整理與標(biāo)識(shí)有的員工認(rèn)為自己天天做，對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常熟悉，記得很清楚，覺得不需要掛出來，就可以放到一個(gè)文件柜里面去，需要的時(shí)候再去查閱。如果能夠把公司的經(jīng)營方針，利用牌匾、看板的方式，能夠在現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)出來，大家一看，就知道這是一個(gè)有想法的企業(yè)，來到這個(gè)部門，看到這個(gè)部門的經(jīng)營方針，活動(dòng)口號(hào)，我們就知道，這個(gè)部門是有想法的?，F(xiàn)場(chǎng)員工必須遵循的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范。1. 微觀的區(qū)域規(guī)劃原則局部區(qū)域的規(guī)劃又直接關(guān)聯(lián)到微觀區(qū)域的規(guī)劃。在這個(gè)功能區(qū)域當(dāng)中，每一個(gè)大區(qū)域都有相關(guān)的標(biāo)示，上層中層下層分別放置什么樣的物料非常的清楚，通過細(xì)節(jié)來打動(dòng)大家。 6S整體規(guī)劃的六大內(nèi)容利用工業(yè)工程的程序分析的方法來提高效率后，接下來進(jìn)行實(shí)操的規(guī)劃，共有六大內(nèi)容：物流的路線、現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)體系、作業(yè)配置、目視管理、企業(yè)文化、功能區(qū)域。改變加工與檢查的順序停滯會(huì)帶來物料的中間在庫，它會(huì)占用我們的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)地。（三）“6S”整體規(guī)劃的六大內(nèi)容日本企業(yè)有很嚴(yán)格的上下等級(jí)，所以這一次小組來到車間檢查的時(shí)候，車間的責(zé)任人（日本叫系長(zhǎng)，中國叫車間主任。通過“6S”的簡(jiǎn)報(bào)推行到一定程度了，就可以慢慢的跟內(nèi)刊、看板、局域網(wǎng)合而為一，也可以把這部分內(nèi)容放到其他的相關(guān)的宣傳媒介當(dāng)中。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動(dòng)以后，都要形成自己三到五人的“6S”專家小組，他們能夠?yàn)槠髽I(yè)主講內(nèi)部課程，這樣就把這個(gè)管理活動(dòng)，內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力，所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。（七）全員智慧經(jīng)營有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。只是正視問題還不夠，還要學(xué)會(huì)把問題當(dāng)問題來對(duì)待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒有解決問題的行動(dòng)。香港政府在上一個(gè)世紀(jì)70年代末期以后，在全球有兩大美譽(yù)：廉潔和高效。慢慢地建立起部下的問題意識(shí)，問題眼光。指導(dǎo)工作如何指導(dǎo)工作，我們來看一看兩個(gè)不同的表現(xiàn)。第三講 正確的現(xiàn)場(chǎng)管理意識(shí)員工在改善的過程當(dāng)中會(huì)受到意識(shí)的沖擊、觀念的沖擊，從而內(nèi)心產(chǎn)生改變，這樣就會(huì)慢慢培養(yǎng)成習(xí)慣，而且通過這個(gè)過程能夠培養(yǎng)員工的眼光，也就是說不止是組織大家改變，還能夠讓大家?guī)е鴨栴}意識(shí)和問題眼光來直覺現(xiàn)場(chǎng)，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，而且馬上行動(dòng)，把問題當(dāng)問題來對(duì)待，這是它最厲害的地方。通過組織大家來做整理、整頓、清掃，達(dá)到清潔的效果，慢慢地去改變員工，特別是讓員工養(yǎng)成一個(gè)按照規(guī)定做事的好習(xí)慣。（二）整理的含義及實(shí)施要點(diǎn)（一）從“5S”到“6S”的意義工業(yè)工程的技術(shù)到目前也已超過100年了，最早是由美國人泰勒提出的科學(xué)管理理論。當(dāng)不投入預(yù)防成本的時(shí)候，質(zhì)量水平比較低，那么檢驗(yàn)成本是必不可少的，但是失敗成本會(huì)非常高，隨著質(zhì)量預(yù)防成本的投入，質(zhì)量水平提高了，質(zhì)量預(yù)防成本有所提高，檢驗(yàn)成本一個(gè)階段不能降低，但是質(zhì)量水平提高后，逐步地可以降低，而失敗成本會(huì)大幅度的降低。 現(xiàn)場(chǎng)管理概論企業(yè)是通過資金流動(dòng)來賺取利潤(rùn)的，例如：一個(gè)500萬的訂單，我們需要買200萬的物料，買回來了之后組織內(nèi)部生產(chǎn)，需要100萬的內(nèi)部成本，最后把產(chǎn)品送出去，收500萬回來。（四）生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其關(guān)聯(lián)生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括質(zhì)量、成本、效率交貨期、安全以及應(yīng)對(duì)的柔性。所以現(xiàn)在的“6S”實(shí)際上是“5S”開展下來得到的一個(gè)業(yè)績(jī)結(jié)果，第六個(gè)“S”就屬于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的這個(gè)層面，有的企業(yè)還加了一個(gè)節(jié)約，節(jié)約英文叫“save”，而這個(gè)安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，這樣就變成了“7S”。第四步清潔是持續(xù)進(jìn)行“3S”，這個(gè)效果會(huì)跟產(chǎn)品長(zhǎng)期的質(zhì)量水平有密切的關(guān)系，所以要使現(xiàn)場(chǎng)一目了然，又非常的潔凈，這個(gè)叫清潔，清掃跟清潔是有區(qū)別的，它講究長(zhǎng)期的固化，持續(xù)地進(jìn)行規(guī)范化，制度化。 “5S”從日本發(fā)源，到成為國際化企業(yè)通行的一個(gè)管理活動(dòng)，有其原因，“5S”是職能管理的重要基礎(chǔ)，“5S”做得好不好，會(huì)直接影響到質(zhì)量水平、效率、安全、物料管理、員工，所以“5S”是重要的基礎(chǔ)管理活動(dòng)，一定要把它做好。“5S”的核心目的是要培養(yǎng)員工，形成一個(gè)良好的習(xí)慣，包括要遵守公司的紀(jì)律，遵守作業(yè)的規(guī)范流程，同時(shí)做事情要講究細(xì)節(jié)，要守時(shí)、守諾，形成一個(gè)良好的習(xí)慣，改變員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的人生。五項(xiàng)主義要達(dá)到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生。比如一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理來到公司，上班的第一件事情是到現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)指出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來到部下的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每次去指導(dǎo)三到五個(gè)問題，找出三到五個(gè)問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果堅(jiān)持這樣的一個(gè)工作方法，部下慢慢的就會(huì)去想：這個(gè)地方什么問題，那個(gè)地方什么問題。首先意識(shí)層面要有“6S”的意識(shí)，要有整理、整頓的意識(shí)，清掃、清潔的意識(shí)，要有素養(yǎng)、安全的意識(shí)，這個(gè)地方的意識(shí)會(huì)決定我們對(duì)待“6S”和其他相關(guān)工作的基本態(tài)度，而且“6S”也確確實(shí)實(shí)在意識(shí)層面也是一樣存在的。解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。光有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠，因?yàn)閱T工只是機(jī)械的去遵守，還不夠，還要及時(shí)觀察變化，報(bào)告變化，比如我遵守這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)當(dāng)中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標(biāo)準(zhǔn)，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。如何選擇樣板工程，如何推進(jìn)，后面再來探討這個(gè)問題，樣板工程做了以后個(gè)別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個(gè)局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對(duì)全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。這些紙其實(shí)可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會(huì)造成浪費(fèi)，會(huì)影響它的利用率，所以通過對(duì)照對(duì)比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對(duì)照檢查，就可以了。有時(shí)候?yàn)榱藸I造一個(gè)氣氛，我們會(huì)寫一些標(biāo)語，口號(hào)，利用橫幅的方式懸掛出來，告訴大家，現(xiàn)在正在推行“6S”，同時(shí)還可以開辟專門的“6S”專欄，設(shè)計(jì)專門的看板來選擇“6S”，可以設(shè)計(jì)專門的簡(jiǎn)報(bào)，特別是企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的初期，通過“6S”的簡(jiǎn)報(bào)，如果企業(yè)有內(nèi)刊，當(dāng)然也可以出專刊，也可以出專欄來進(jìn)行宣傳推廣。通常到了月度檢查評(píng)比的時(shí)候，公司的高層、部門經(jīng)理都要參與。1. 做設(shè)備的故障率的預(yù)期對(duì)于后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，要做設(shè)備的故障率的預(yù)期，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)時(shí)就開始進(jìn)行考慮。根據(jù)這樣一個(gè)線條劃出來的流動(dòng)路線，很容易暴露現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，物料擺放不太合適，設(shè)備擺放也不太合適，取用東西的路線非常長(zhǎng)，這樣就可以遵循程序流程經(jīng)濟(jì)原則，找出浪費(fèi)，消除浪費(fèi)。要遵循流程路線經(jīng)濟(jì)原則，來推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的具體改善。在搬運(yùn)的這個(gè)環(huán)節(jié)也有很多改善空間，通過減少在制品，減少人員的搬運(yùn)數(shù)量、搬運(yùn)距離，改善搬運(yùn)方式，確保搬運(yùn)質(zhì)量，避免由于搬運(yùn)造成的質(zhì)量問題和成本損失，所以在搬運(yùn)方面，要結(jié)合到流程布局改善來進(jìn)行，規(guī)劃我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。這樣一來，效率就大大提高了。要展現(xiàn)到現(xiàn)場(chǎng)，利用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書來培訓(xùn)員工，動(dòng)態(tài)的對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，作為員工生產(chǎn)過程當(dāng)中的判斷依據(jù)，也作為現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)改善的指導(dǎo)文件，同時(shí)利用這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，還可以評(píng)價(jià)員工的作業(yè)技能，如員工的熟練程度，技能水平，也可以對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。比如說不良品跟報(bào)廢品如何區(qū)分，黃色紅色如何對(duì)應(yīng)，要統(tǒng)一格式，定置定位。（六）配備計(jì)測(cè)儀器的使用與管理?xiàng)l件計(jì)測(cè)儀器也要重點(diǎn)保護(hù)，要給它們配置專門的放置場(chǎng)所，放置容器，放置方法做好標(biāo)示，否則很容易造成磨損，要避免由此造成的精度不良。點(diǎn)檢表有15個(gè)項(xiàng)目，15個(gè)項(xiàng)目每一個(gè)地方都要去找，第一個(gè)項(xiàng)目在哪里，第二個(gè)項(xiàng)目在哪里，員工有時(shí)候嫌麻煩就會(huì)偷懶了。（二）制作樣板工程創(chuàng)造改善經(jīng)驗(yàn)2. 問題眼光這是“6S”開展的一個(gè)非常重要的前提條件。非常用開關(guān)，常開常閉也得標(biāo)示好。（四）12大現(xiàn)場(chǎng)要素的定置定位其他的作業(yè)要素，包括現(xiàn)場(chǎng)要定置，定位。怎么樣去加快行動(dòng)步伐，怎么去創(chuàng)造客戶價(jià)值，后面就可以逐步的去引申開來，指導(dǎo)工作?，F(xiàn)場(chǎng)做“6S”操作當(dāng)中，就是由大到細(xì)，一步一步去進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃以后再接下來從細(xì)節(jié)上去落實(shí)。把現(xiàn)場(chǎng)辦公區(qū)跟班組的學(xué)習(xí)角結(jié)合在一起，這樣員工就會(huì)受到引導(dǎo)。產(chǎn)能跟銷售要平衡同時(shí)產(chǎn)能跟銷售要平衡，也就是說生產(chǎn)計(jì)劃要跟實(shí)際的生產(chǎn)能力一致，如果不一致也會(huì)造成停滯。198。到了5月份50萬產(chǎn)量來了，現(xiàn)場(chǎng)也非常有序，它到了7月份又變成了40萬、30萬、10萬臺(tái)，產(chǎn)量降下來的時(shí)候，就要注意了，有些區(qū)域是不能占用的，必須得留著，用10萬臺(tái)的這個(gè)面積來保證10萬臺(tái)的生產(chǎn)，不能說因?yàn)楝F(xiàn)在產(chǎn)量少了，又可以亂丟亂放了。假如一個(gè)模具臟乎乎的，員工就不會(huì)愛護(hù)模具。第一是橫平豎直，美觀大方，講究的是一個(gè)方方正正，很規(guī)矩的布局方式。有了這樣一個(gè)扁平化的推進(jìn)組織，直接可以落實(shí)到一線，同時(shí)要有效劃分責(zé)任區(qū)和責(zé)任人。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確認(rèn)每個(gè)車間每一個(gè)問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點(diǎn)展現(xiàn)出來，問題點(diǎn)繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會(huì)帶來現(xiàn)場(chǎng)的變化。有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話,素質(zhì)太低,很多事情落實(shí)不下去,我問他下面有幾個(gè)員工,他說有30個(gè)員工,我問30個(gè)員工都不聽話嗎?如果30個(gè)員工都不聽話，肯定是自己的問題了，真正去分析，把問題當(dāng)問題來對(duì)待，一分析30個(gè)員工全部過一遍，看這個(gè)人到底聽不聽話，其實(shí)一分析來，也就是三四個(gè)員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？實(shí)際上是受了這三到四個(gè)員工的影響，也就是說那10%的員工，把主體70%的員工給帶走了。而反面學(xué)習(xí)是你叫我做我偏不做，不這么做就會(huì)出問題，出問題就有影響，有損失，有后果，讓我知道確實(shí)不能這樣做，應(yīng)該那樣做，從而牢固地去掌握這個(gè)工作的要求，這就叫反面學(xué)習(xí)。在日本企業(yè)也曾經(jīng)開展過一項(xiàng)“5S”管理活動(dòng)，最后延伸到要改變員工的好的行為習(xí)慣，要?jiǎng)?chuàng)建五星級(jí)的廁所。因?yàn)樗龀鰜聿涣际撬呢?zé)任，可是你沒有發(fā)現(xiàn)又流到下一個(gè)工序這是你的責(zé)任，自然你也要想辦法做到不流出不良。去現(xiàn)場(chǎng)掌握實(shí)物、實(shí)況。通過這個(gè)例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。節(jié)約是全員通過參與細(xì)節(jié)化的管理，持續(xù)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善來消除跑冒滴漏隱患，積少成多，聚沙成塔，邁向節(jié)能環(huán)保和諧的企業(yè)的新境界。（三）整頓的含義及實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)整頓就是把需要的物品留下來分門別類，按類別去區(qū)分定置定位，什么東西放在什么地方，怎么放，要根據(jù)物品的特點(diǎn)來進(jìn)行。后來在80年代，美國的麻省理工學(xué)院去研究日本企業(yè)的管理模式，最后發(fā)現(xiàn)了它是一個(gè)重要的基礎(chǔ)，于是就推而廣之，成為現(xiàn)在國際企業(yè)管理當(dāng)中通行的一個(gè)管理方法。圍繞這五大目標(biāo)長(zhǎng)期來說，企業(yè)不只是達(dá)到了利潤(rùn)目標(biāo)賺了一些錢，還要建立自己的優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)生產(chǎn)過程當(dāng)中怎么去找原因，結(jié)合工藝原理及設(shè)備相關(guān)的因素，然后去分析，用數(shù)字來尋找邏輯關(guān)系，就要靠統(tǒng)計(jì)技術(shù)。2. 若干支柱要想讓一個(gè)企業(yè)能好好運(yùn)作，產(chǎn)品技術(shù)要到位。開源的途徑有兩個(gè)：第一個(gè)是提高銷量，第二個(gè)是提高價(jià)格。在這個(gè)過程當(dāng)中，有七大浪費(fèi)，包括等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量不良的浪費(fèi)、員工作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)、加工過程的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)制造過多以及制造過早的浪費(fèi)。對(duì)它有用有幫助的，就是增值工作，反過來對(duì)它有害的就是浪費(fèi)，所以我們要精益生產(chǎn)。這六大要素存在于我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，如果不抓好這六大要素，就不能保證質(zhì)量水平、效率水平，所以，現(xiàn)場(chǎng)管理顯得重要，就是因?yàn)檫@些要素存在于現(xiàn)場(chǎng)，為了有效地控制好這些要素，必須掌握科學(xué)的方法來提升業(yè)績(jī)水平，確保企業(yè)的盈利目標(biāo)，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造條件。198。企業(yè)不同的彈性長(zhǎng)期來說會(huì)影響它在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中所處的位置，所以美國人提出企業(yè)彈性是最終要提高的，而它的基礎(chǔ)是前面四大指標(biāo)。2.“5S”的推廣歷史“5S”作為一個(gè)重要的基礎(chǔ)管理活動(dòng)，在30年的日本戰(zhàn)后崛起過程當(dāng)中，發(fā)揮了重要作用。（七）安全的含義及實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)安全就是讓員工按章操作，提高大家的安全意識(shí)，特別是通過加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)改善，消除安全隱患，創(chuàng)造一個(gè)令人安心的生產(chǎn)環(huán)境，使員工在現(xiàn)場(chǎng)非常安心，能夠有序的來開展作業(yè)，不會(huì)受到心理上的不適感和威脅感，所以要講究安全。第四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，能不能看到現(xiàn)場(chǎng)的改善和變化，特別是來自于員工的變化。、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)現(xiàn)場(chǎng)是指深入現(xiàn)場(chǎng)，它不只是個(gè)名詞，它的意思是要深入現(xiàn)場(chǎng)，包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公現(xiàn)場(chǎng)、辦公室部門、銷售現(xiàn)場(chǎng)、客戶現(xiàn)場(chǎng)、售后服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，有問題第一時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)，沒有問題也要經(jīng)常去現(xiàn)場(chǎng)。最后分析的結(jié)果是，張三沒有遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)造成了不良，而后面四個(gè)人是沒有做到互檢而流出了不良。日本人真的是這樣。正面學(xué)習(xí)就告訴你該怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，